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나는 일대일 면담이 적어도 1시간 정도 진행되어야 한다고 생각한다…나는 가능하다면 부하직원이 일하는 사무실이나 그곳에서 가까운 장소에서 진행되어야 한다고 생각한다…일대일 면담은 ‘부하직원 주도의 회의’이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행되어야 한다…여덟 명의 부하직원을 둔 상사라면 혼자서 일대일 면담을 여덟 번 준비해야 하지만, 부하직원이라면 한 번만 준비하면 된다…일대일 면담에서 다뤄줘야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인’ 문제다.
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가장 시급한 주제에 대해 3~4개의 강의로 구성된 단기 교육 과정 하나를 만드는 것부터 시작하는 것…전체 과정의 윤곽을 그리고 첫 번째 강의를 바로 준비하라. 첫 번째 강의가 끝나면 두 번째 강의를 준비하라. 이때 첫 번째 강의에 대한 기억을 버려라. 아마도 그 강의는 별로 대단하지 않을 것이다…괴로워하지 말고 첫 번째 강의가 불만족스러울 수밖에 없다는 사실을 받아들여라. 첫 번째 강의는 두 번째 강의를 좀 더 만족스럽게 만드는 과정이라고 생각하자.
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처리능력을 벗어난 일은 처음부터 거절하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어떤 일이 가치가 높은 단계에 이른 상태에서 처리능력 부족으로 무산된다면 그만큼 돈과 시간의 손실이 크기 때문이다…시간은 유한한 자원이어서 하나의 일을 수락하면 다른 일은 어쩔 수 없이 거부해야 한다는 점을 명심하라. 다음으로 적용할 수 있는 또 하나의 생산 원리는 일정계획에 어느 정도 ‘여유시간’을 허용하는 것이다.
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관리자가 운동경기의 특성을 모든 업무에 적용할 수 있다면 이 나라의 생산성이 얼마나 높아질지 상상해보라. 그렇게 하려면 먼저 문화적인 편견을 극복해야 한다. 우리 사회는 스포츠에 온힘을 다하는 사람을 존중하지만 아주 오랜 시간을 일하는 사람은 어딘가 아픈 사람이라고 생각한다. ‘일중독자(workaholic)’이라고 부르는 것이다. 이런 편견을 가진 사람들 대다수는 스포츠는 유익하고 재미있지만 업무는 고역이고 필요악이며 절대 즐거움의 원천일 수 없다고 말한다…최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.
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따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.
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관리자가 피해야 할 큰 함정은 ‘잠재력이라는 덫’이다. 어떠한 경우라도 성과를 평가해야 하지 잠재력을 평가하지 않도록 늘 경계해야 한다. 여기서 말하는 잠재력은 본질이라기보다 외양이다…누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.
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면접에서 이야기를 나눠야 할 주제는 무엇일까?…지금까지 가장 중요한 성취는 무엇이라고 생각합니까? 그것이 당신에게 중요한 이유는 무엇인가요? 지금까지 가장 중대한 실패는 무엇이라고 생각합니까? 그 실패에서 무엇을 배웠습니까?
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