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경제/경영📈

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경제 활동의 본질은 위험을 무릅쓰는 것이다…얻게 될 성과를 생각하면 무릅써야 하는 위험이란 언제 어디서나 반드시 존재한다. 전략 계획에 성공한다는 것은 더 큰 위험을 부담하겠다는 의미다. 더 큰 위험을 부담하는 것이야말로 기업가로서 성과를 올리는 유일한 방법이기 때문이다.

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피터 드러커 매니지먼트

최대의 문제는 ‘내일 무엇을 해야 하는가’가 아니라 ‘불확실한 내일을 위하여 오늘 무엇을 해야만 하는가’이다.

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피터 드러커 매니지먼트

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프로세스 이코노미

나는 사람의 특성과 창의성 그리고 상식만큼 경험을 높이 평가하지 않았다. 이것은 내가 대학을 졸업한 지 2년 만에 브리지워터를 창업했고, 문제해결 능력이 업무 실행에 대한 구체적인 지식보다 더 중요하다고 생각하는 나의 믿음 때문이다.

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원칙

감정 프로그램…항아리 자체는 조금도 변하지 않았다는 사실이 중요하다. 에도시대의 이름난 도공이 만들었다는 ‘정보(=가치있는 정보)’가 더해지면서 가치가 발생했고, 이후 소중히 다뤄지게 된 것이다. 각 기업이 제공하고 있는 상품 및 서비스도 소비자 입장에서는 그 항아리와 다를 바 없다. 그렇다. 같은 상품, 같은 서비스라도 그 가치를 아는 사람에게는 값진 것으로 인식되는 반면, 가치를 모르는 사람에게는 아무짝에도 쓸모없는 것으로 보이는 법이다.

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가격 인상의 기술

이익이 3분의 1로 줄었다면 회사 입장에서는 기존 판매량의 3배를 팔아야만 예전과 같은 수준의 이익을 확보할 수 있다. 고객의 숫자를 3배로 늘려야 한다는 것이다. 필요한 고객의 숫자가 늘어났으니 고객 대응을 전담하는 직원의 수도 늘려야 한다. 영업, 판매사원 역시 마찬가지다…판매량이 늘어나니 재고도 그만큼 더 필요해진다…가격을 내리게 되면 단순히 상품당 이익이 줄어들 뿐만 아니라 이처럼 각 부문에서 부담해야 할 비용이 늘어나며 급기야는 회사 전체의 이익을 압박하는 형국이 된다.

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가격 인상의 기술

매력적이고 입체적인 캐릭터를 만들고 싶다면 두 가지를 부여해야 한다. 하나는 ‘욕망’, 다른 하나는 ‘결핍’이다…캐릭터의 욕망은 도전과 목표를 만들어주고, 이는 캐릭터와 스토리를 리얼하게 보이도록 한다. 단, 욕망은 일관되고 구체적이어야 한다.

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스토리 혁명

가장 시급한 주제에 대해 3~4개의 강의로 구성된 단기 교육 과정 하나를 만드는 것부터 시작하는 것…전체 과정의 윤곽을 그리고 첫 번째 강의를 바로 준비하라. 첫 번째 강의가 끝나면 두 번째 강의를 준비하라. 이때 첫 번째 강의에 대한 기억을 버려라. 아마도 그 강의는 별로 대단하지 않을 것이다…괴로워하지 말고 첫 번째 강의가 불만족스러울 수밖에 없다는 사실을 받아들여라. 첫 번째 강의는 두 번째 강의를 좀 더 만족스럽게 만드는 과정이라고 생각하자.

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하이 아웃풋 매니지먼트

나는 일대일 면담이 적어도 1시간 정도 진행되어야 한다고 생각한다…나는 가능하다면 부하직원이 일하는 사무실이나 그곳에서 가까운 장소에서 진행되어야 한다고 생각한다…일대일 면담은 ‘부하직원 주도의 회의’이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행되어야 한다…여덟 명의 부하직원을 둔 상사라면 혼자서 일대일 면담을 여덟 번 준비해야 하지만, 부하직원이라면 한 번만 준비하면 된다…일대일 면담에서 다뤄줘야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인’ 문제다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

‘그것은 일종의’…사람들은 모르는 단어를 들으면 다음 말은 아예 들으려고 하지 않는다. 그래서 나는 ‘일종의’ 브리지를 이런 식으로 이용하기 시작했다…새로운 단어나 개념을 사람들이 잘 아는 무언가와 연결해서 이해시킨다…지나칠 정도의 단순화가 핵심이다.

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브랜드 설계자

<캐치 미 이프 유 캔>…학생들보다 한 장을 먼저 읽고 강의…이것이 비결이다. 세상에서 가장 학식이 뛰어난 사람이 될 필요는 없다. 단지 내가 도와주는 사람보다 한 장 먼저 읽으면 되는 것이다. 세상에는 나보다 앞서가는 사람들이 언제나 존재한다. 하지만 괜찮다. 그들에게 배우면 된다. 그러나 우리보다 한두 장 뒤처진 사람들을 돕는 일을 멈추지 말아야 한다.

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브랜드 설계자

투입된 시간에 생산량이 비례하면 임금 계산이 수월할 텐데, 그렇지 않은 경우들이 생기면서 상황이 애매해졌습니다. 능력 있는 프로그래머는 다른 프로그래머보다 짧은 시간 일하면서도 목표한 기능을 구현해 냅니다…지식 노동은 노동량이 많다고 생산적이라 말하기 어렵습니다. 가치를 창출하는 무언가여야 하는데, 결국 개인이 가진 역량과 그 역량을 발현시킬 수 있는 시스템에 의해 생산성이 달라집니다. 그 시스템을 만드는 또 하나의 핵심은 임금체계, 조금 넓게 보면 보상체계가 될 것입니다.

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스케일업 경영

가급적 1주에서 2주 간격으로 1:1 미팅을 권장…체크-인(Check-in)이나 원 온 앤(One On One)…업무에 대한 피드백…’이번 주는 무엇에 집중하고 있는지’, ‘어려운 부분이나 도와줄 부분이 있는지’가 중심…”연말평가는 성과를 평가하는 시간이 아니라 올해의 성과를 축하하고 내년의 계획을 생각하는 자리가 되어야지 자신의 평가결과를 듣고 깜짝 놀라는 자리가 되어서는 안 됩니다. 이를 위해서 주기적인 피드백이 이루어져야겠죠.”

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스케일업 경영

래프팅에서 리더는 조정처럼 구성원을 바라보며 지시를 하는 게 아니라, 구성원들과 함께 같은 방향을 바라보며 대략의 방향 설정을 합니다. 대부분 처음 가는 길…목적만 명확한 상태…경험을 통해 학습…서로를 믿고 신뢰…누가 무엇을 잘하는지 알아나가야 합니다. 자신이 가진 장점을 살릴 수 있는 위치에 앉아 서로를 격려해 주어야 합니다. 이 상황에서 리더는 성과를 내기 위해서 목표를 잘 세웠는지, 이것을 잘 달성했는지 평가하는 것이 우선이 아닙니다. 리더가 해야 할 일은 우리가 가야 할 이유를 제시하고 제공할 수 있는 모든 정보를 제공하는 것입니다. 그래야 구성원들이 현실을 인식하고 헤쳐 나갈 방법을 찾게 됩니다. 기업 내에서도 가능한 많은 정보를 오픈하면 구성원들은 이를 바탕으로 스스로 결정하고 행동할 수 있게 됩니다.

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스케일업 경영

‘경영자가 진짜 해야 하는 일은 우선순위 정하기가 아니다’…사업은 단순히 TO DO LIST를 완수해 나가는 것이 아니며, ‘무엇을 하지 않을지 고민하는 일’이 중요하다.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?

조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안 된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다…’새로운 시도’…’의욕’과 ‘사기’를 중요하게

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

사업은 남과 내가 다르기 때문에 성공하는 것이다. 사업은 보편적 결정이 아닌, 특이 결정이 많다. 그러니 남들의 충고를 귀담아들으면 그런 특성이 나올 수가 없다. 결국 평균적 결정만 하게 된다. 그래서 당신이 요청하지 않은 모든 충고는 무시해도 좋다.

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사장학개론

도쿄R부동산의 멤버들은 ‘프리 에이전트 스타일’로 일한다. 우리를 프로야구 선수에 비유하면 이해가 수월하다. 프로야구 선수들은 기본적으로 개인 사업자로서 구단과 ‘계약’을 하고 개인의 성과에 따라 보수를 받는다. 성과가 나쁘면 연봉이 삭감되고, 성과가 좋으면 연봉도 덩달아 오른다. 하지만 개인의 성과 이전에 팀이 승리해야 한다. 선수들은 팀의 우승이라는 공통의 목표가 있으며, 선수 개인인 동시에 우승을 노리는 팀원으로서 최선을 다한다…각자가 독립적으로 채산성을 갖추어야 한다고 생각

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도쿄R부동산 이렇게 일 합니다

‘생각의 전환’…고객의 불편은 ‘젖은 벤치’가 아니라 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’이었습니다. 저는 ‘젖은 벤치’에 집중했기에 ‘말리는 것’에 집중했고, 롤링 벤치를 떠올린 디자이너는 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’에 집중했기에 젖지 않은 면을 제공하는 대안을 제시했습니다. 고객이 무엇을 불편해하는지 그 불편의 본질에 가까이 다가가는 것이 해결의 핵심이라는 것을 이 사례를 통해 되새겼습니다.

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디테일의 발견

심리학에는 ‘피크엔드 법칙(peak-end rule)’이라는 용어가 있습니다…사람의 경험에 관한 기억은 가장 강렬한 순간(peak)과 마지막 순간(end)의 평균값이라는 법칙입니다.

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디테일의 발견

키보드의 F버튼과 J버튼을 자세히 보면 작은 돌기를 발견할 수 있습니다…작은 돌기가 키보드 위 손가락을 잡아당기는 것처럼, 작은 디테일도 고객의 마음을 잡아당길 수 있다고 생각합니다.

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디테일의 발견

강점위에 구축하라. 강점을 활용하라…약점으로 보이는 것도 관점을 바꾸면 강점이 된다. 약점과 강점은 동전의 양면과도 같다. 핵심 역량을 발견하고 키우며 집중하는 것이 성과를 낳는 지름길이라고 드러커 박사는 말한다.

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피터 드러커 매니지먼트

경제 활동이란 현재의 자원을 불확실한 미래, 즉 사실이 아닌 기대에 투입하는 것이다. 기업에게 위험이란 원천적인 것이며 위험을 무릅쓰는 일이야말로 기본적인 기능이다…경영 과학의 주된 목적은 합리적인 위험을 감당해 내도록 하는 데 있다.

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피터 드러커 매니지먼트

관리를 위한 측정은 대상자와 측정자를 모두 변화시킨다. 측정의 대상은 새로운 의미와 가치를 부여받는다. 따라서 관리에 관한 근본적인 문제는 어떻게 관리할 것인가가 아니라 무엇을 측정할 것인가에 달려 있다.

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피터 드러커 매니지먼트

성과란 장기적인 것이다. 때문에 실패하거나 잘못을 저지르지 않은 자는 신용할 수 없다. 이들은 겉치레에 가까운 일, 무난한 일, 하찮은 일 외에는 손을 대지 않았을 것이다…뛰어난 사람일수록 많은 잘못을 저지르게 마련이다. 뛰어난 사람은 항상 새로운 것을 시험하려 들기 때문이다.

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피터 드러커 매니지먼트

전문가에게는 매니저가 필요하다…자신의 지식과 능력이 다른 이들에게 전달되지 않는 한 성과는 오르지 않기 때문이다. 이때 매니저는 이들이 말하려고 하는 것, 행하려고 하는 것을 확실하게 이해해야 한다…매니저는 전문가의 상사가 아니라, 도구이자 가이드이자 마케팅 에이전트다.

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피터 드러커 매니지먼트

일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다.

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피터 드러커 매니지먼트

성과는 조직 내의 주요 인재들을 어떻게 할당흐나냐에 달려 있다. 전략 계획은 미래에 훌륭한 성과를 낼 수 있는 활동에 자원을 할당함으로써 비로소 의미를 지닌다…따라서 ‘오늘 이 일을 위해 최고 수준의 부하 직원 중에서 누구를 임명할 것인가’를 판단하는 것이 불가피하다.

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피터 드러커 매니지먼트

설명 방식을 연구해서 지금 기준에서는 말도 안 될 만큼 비싼 가격에 상품, 서비스를 판매하라는 것이다.

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가격 인상의 기술

고객 입장에서 봐도 ‘누구에게나 무엇이든 해드립니다’, ‘뭐든지 팝니다’라는 기업은 전문성과 매력이 떨어져 보인다. 엄격하고 철저한 고객 선별은 어느 기업에나 꼭 필요하다.

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가격 인상의 기술

타 업체의 최고급 라인보다 조금 더 상위의 제품 라인을 개발해서 남들과는 다르기를 희망하는 고객층을 노리는 전략이다…고가의 상품 라인은ㄹ 만들면 고객의 20~30%가 해당 라인의 상품을 구매한다고 한다.

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가격 인상의 기술

싸서 구매하는 고객은 가겨만을 따져 상품을 선택하므로 기업을 오래도록 지탱하고 아껴줄 고객이 아니다. 반면, 비싼 가격에도 불구하고 선뜻 구매하는 고객은 기업이 제공하는 가치를 보고 상품을 선택한다고 볼 수 있다. 이들이야말로 여러분들의 기업을 떠받쳐 줄 ‘양질의 고객’이자 장차 우호적인 관계를 쌓을 수 있는 ‘기대 되는 고객’이다.

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가격 인상의 기술

‘가격 인상’이란 ‘가치에 걸맞은 금액에 판매하라’는 뜻…비싸다는 것은 좋은 품질, 서비스를 보증하는 셈이다. 그러므로 제품의 가치에 걸맞게 가격을 책정한다면, 그 가격이 타 업체보다 비싸다고 해도 고객의 입장에서는 안심하고 믿을 수 있는 것.

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가격 인상의 기술

여러 업체를 돌며 간을 보는 고객사에 끌려다니지 않고 “타 업체의 가격에 맞추기는 현실적으로 어렵다. 주문 건을 완벽하게 처리하고 싶으니 이 가격 밑으로는 수주 못 한다”라고 말할 수 있게 된 것도 이 무렵이었다. 정당한 이익을 낼 수 있는 액수를 당당히 제시하기로 한 것이다. 그 결과, 한동안은 더 싼 견적을 낸 경쟁사에 고객사를 잃었지만 얼마 지나지 않아 “다른 곳보다 비싸긴 해도 맡기겠다”라는 고객사가 나타났다…”다른 업체가 싸긴 싸지만, 작업 결과는 엉성하고 연락이나 보고도 느려 넌더리가 납니다. 다시는 그런 업체를 이용하고 싶지 않아 가장 높은 가격을 제시한 귀사를 다시 찾게 되었습니다.” “가격이 높은 만큼 제대로 작업해주니 안심할 수 있습니다.” 값이 싼 대신 작업을 대충하는 운송업체에 질린 고객사들이 제대로 믿고 맡길 수 있는 기업을 찾아 돌아온 것이다.

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가격 인상의 기술

지금까지 고객을 늘리는 일에만 몰두해왔다면 발상을 바꿔보자. 의도적으로 고객을 줄이는 것이다. 판매 개수가 줄어드니 재고도 줄일 수 있다. 이것만으로도 충분한 이익을 낼 수 있다.

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가격 인상의 기술

1. 가격을 올린다 2. 고객층을 바꾼다 3. 정보를 더한다 4. 경영의 범위가 확대된다. 상품 및 서비스 가격을 올리면, 회사 자체가 고수익성 체질로 변하기 때문에 적절한 이익을 얻을 수 있다. 자금의 압박에서 해방되고, 업무의 절대량이 줄어들어 기업 내부에는 여유가 생긴다. 또한 비싼 상품을 판매한 직원들 입장에서는 자사 제품에 긍지를 갖게 되며, 보람까지 느낄 수 있다.

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가격 인상의 기술

단 한 줄로 승부를 보려면 <내 남편과 결혼해줘>처럼 강렬하고 궁금증을 자아내야 한다. 그러기 위해선 ‘역설’만큼 좋은 무기가 없다…역설이 들어 있는 한 줄은 말이 되지 않기 때문에 낯선 느낌을 주고 뇌리에 박힌다. 또한 듣는 이로 하여금 그 한 줄에 담긴 의미나 의도를 생각하게 만든다.

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스토리 혁명

과거라면 버려졌을 자투리 콘텐츠가 이제는 ‘살아 있는 진짜 이야기’로 인식된다. ‘과정’을 스토리텔링에 적극적으로 활용하자.

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스토리 혁명

이야기를 스타일링할 때도 TPO가 필요하다. 테마Theme, 플랫폼Platform, 소비자의 나이Old

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스토리 혁명

‘케이팝 아티스트 론칭의 정석’을 깨부순 그룹이 있다. 2022년 7월 그룹명과 멤버 전원 그리고 뮤직비디오를 한날한시에 전부 공개한 ‘뉴진스’였다. 뉴진스는 기승전결 스토리텔링에 반하는 마케팅을 시도했다. 구구절절한 설명으로 채운 마케팅 기사와 이미지, 티저로 빌드업해 터뜨리는 것이 아니라 데뷔곡인 <Attention> 뮤직비디오부터 공개해 대중을 설득하기로 한 것이다…민희진은 대중이 가장 재미있어할, 즉 가장 자신 있는 것을 제일 먼저 공개했다.

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스토리 혁명

관리자가 운동경기의 특성을 모든 업무에 적용할 수 있다면 이 나라의 생산성이 얼마나 높아질지 상상해보라. 그렇게 하려면 먼저 문화적인 편견을 극복해야 한다. 우리 사회는 스포츠에 온힘을 다하는 사람을 존중하지만 아주 오랜 시간을 일하는 사람은 어딘가 아픈 사람이라고 생각한다. ‘일중독자(workaholic)’이라고 부르는 것이다. 이런 편견을 가진 사람들 대다수는 스포츠는 유익하고 재미있지만 업무는 고역이고 필요악이며 절대 즐거움의 원천일 수 없다고 말한다…최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

처리능력을 벗어난 일은 처음부터 거절하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어떤 일이 가치가 높은 단계에 이른 상태에서 처리능력 부족으로 무산된다면 그만큼 돈과 시간의 손실이 크기 때문이다…시간은 유한한 자원이어서 하나의 일을 수락하면 다른 일은 어쩔 수 없이 거부해야 한다는 점을 명심하라. 다음으로 적용할 수 있는 또 하나의 생산 원리는 일정계획에 어느 정도 ‘여유시간’을 허용하는 것이다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

업계 최고의 인물들을 관찰하며 발견한 바로는, 최고의 콘텐츠를 가르치면 오히려 판매가 나빠진다. 하지만 사람들이 잘못된 믿음의 패턴을 식별하고, 깨트리고, 재구축하는 법을 배우면 변화하기 위해 움직인다.

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브랜드 설계자

당선된 대통령들은 거의 모두 사람들이 가장 좋아하는 미래를 보여주는 비전을 만들어냈다. 더 흥미롭게도 낙선자들은 그저 ‘개선안’을 제시하는 데 그쳤다…승자들은 미래에 대한 설득력 있는 비전을 제시한 반면, 패자들은 현재를 더 중시했다.

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브랜드 설계자

목표(O)는 성취해야 할 대상으로 영감을 주고, 자신과 함께하는 이들에게 동기부여 될 수 있는 단어나 문장을 권장합니다. 가급적 정량적 표현, 숫자는 포함시키지 않는 것이 좋습니다. 핵심결과(KR)는 목표 달성의 구체적 상황입니다. 따라서 측정과 검증이 가능해야 합니다. 구체적이고, 측정 가능하며, 기간에 대한 내용이 제시될 것을 권장합니다.

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스케일업 경영

그중 가장 치명적인 피해는 MBO가 연봉 및 보너스 기준과 직접적으로 연결되기 시작했다는 점…위험을 감수했다가 불이익을 받을 수 있다면 왜 굳이 힘든 과제에 도전한단 말인가? 이러한 문제로 MBO 시스템에 대한 열광은 1990년대에 시들어버렸다. 그래서 존 도어는 ORKs 시스템이라는 성과관리 체계를 제안했습니다.

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스케일업 경영

“기업의 역할이 수익을 내는 것이라고 말하는 것은 음식을 먹거나 숨 쉬는 것이 사람의 역할이라고 말하는 것과 같다. 회사는 손실이 나면 망한다. 사람이 먹지 못하면 죽는 것과 마찬가지다. 하지만 숨 쉬는 것이나 먹는 것이 삶의 목표가 될 수는 없다. 이윤은 생존의 필요조건이다. 그러나 우리가 이윤을 추구하는 것은 사회 전체의 행복에 기여하기 위해서다.”

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스케일업 경영

고객들이 지불하고자 하는 금액보다 더 가치 있는 어떤 것을 제공해야 돈을 벌 수 있습니다. 고객 가치를 만든 결과입니다.

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스케일업 경영

맥도날드 형제와 크록은 모두 햄버거 가게를 운영했습니다만 접근 방법은 달랐습니다. 맥도날드 형제는 햄버거를 직접 만들어서 판매하며 매장을 운영하는 데 주력했고, 크록은 햄버거를 만들어 판매하는 시스템을 만들고 그것을 확장시키는 일을 했습니다. 맥도날드 형제는 자영업을, 크록은 사업을 했다고 표현할 수 있습니다. 자영업자는 주로 시스템 안에서 역할을 하고 있습니다. 그렇기 때문에 본인이 없으면 일이 돌아가지 않거나 매출에 지장을 받게 됩니다…사업가는 시스템 자체를 만들고 확장시키는 역할을 하고 있습니다. 헤어 디자이너를 고용하거나 미용실 프랜차이즈를 만들어 놓으면 누가 쉬더라도 시스템은 돌아가게 됩니다.

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스케일업 경영

브랜드…1인 창업에서 브랜드는 ‘고객에게 인식된 상태’…’무엇을 파는 곳인지’가 명확한 상태.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?

매니지먼트를 하기 위해서는 우선 ‘조직에 대한 정의’부터 시작…모든 조직에서 공통된 관점, 이해, 방향 설정, 노력을 실현시키기 위해서는 ‘우리 사업은 무엇인가? 무엇을 해야 하나?’를 반드시 정의해야만 한다.

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

무엇보다 괜한 자만심으로 전문가를 만나서 모르는 것을 아는 척하지 말고 매사 물어야 한다. “외람된 질문인지 모르지만…제가 잘 몰라서 그러는데…”라는 말을 달고 살아야 한다. 당신이 모르는 것은 전혀 부끄러운 일이 아니다. 당신은 그런 것을 모르고도 부자가 되지 않았는가?

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사장학개론

부정적이고 파괴적인 비난에 자기 스스로에게 상처 주지 않고 응대하는 가장 좋은 방법은 유머다…처칠과 정치적인 의견을 달리하던 한 여성 정치인이 처칠에게 독설적인 비난을 하며 “당신이 내 남편이라면 난 커피에 독을 타서 당신에게 줬을 거예요”라고 말하자, 처칠은 웃으면서 대답했다. “내가 당신 남편이었다면 난 그 커피를 마셨을 거요.”

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사장학개론

새롭게 생긴 시간에 무엇을 해야 할까? 바로 미래의 매출을 낳기 위한 ‘작업 착수’와 ‘구조 형성’을 해야 한다. 이를 당장 지금부터 시행한다.

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가격 인상의 기술

요금 제시와 구매 결정 단계에 이르렀다면 반드시 질문형 문장과 표현을 사용해서 마무리해야 한다..”가격은 OOO엔입니다만, 어떠십니까?”, “괜찮으시겠습니까?”, “문제없으십니까?”하고 가격을 의문형으로 제시해 상대방에게 던지면 계약이 잘 성사된다.

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가격 인상의 기술

가격 인상은 신규 고객을 상대로 상품 및 서비스의 설명 방식을 바꿔 실행하는 것부터 출발하는 것이 가장 바람직하다. 이때 중요한 점은 경영 개선 과정에서 가능하면 비용을 들이지 않아야 한다는 것이다.

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가격 인상의 기술

따라서 상품 및 서비스 내용을 바꾸거나 추가적인 가치를 일체 더하지 않고 ‘보이는 방식’이나 ‘설명 방식’만을 바꾸면서 수많은 기업을 대상으로 가격 인상을 실현시킬 수 있었다.

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가격 인상의 기술

희소성 자체에는 ‘원가’가 포함되어 있지 않기 때문에 가격이 상승되는 결과를 가져오게 된다. 앞에서 주장한 ‘상품 및 서비스의 가격을 올릴 때 내용물은 바꾸지 않고 설명 방식만 바꿔도 가격을 인상할 수 있다’의 근거가 여기에 있다.

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가격 인상의 기술

일본에서는 치열한 저가 전쟁이 벌어졌따. 그 결과, 상품 및 서비스 가격이 일제히 하락하면서 일본 시장은 싸구려가 넘쳐나고 있다.

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가격 인상의 기술

<범죄도시> 시리즈의 성공은 소비자들의 변화를 명확히 보여준다. 소비자들은 이제 새로운 것을 향해 모험하기보다는 경험으로 알고 있는 확실한 행복을 추구한다. ‘소확행’이 스토리텔링에도 적용되는 것이다.

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스토리 혁명

‘퍼스널컬러’ 열풍이 불었던 이유도 누구에게나 이쁜 옷을 찾는 것보다 나에게 잘 맞고 어울리는 옷을 찾는 게 더 중요하기 때문이었다.

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스토리 혁명

면접에서 이야기를 나눠야 할 주제는 무엇일까?…지금까지 가장 중요한 성취는 무엇이라고 생각합니까? 그것이 당신에게 중요한 이유는 무엇인가요? 지금까지 가장 중대한 실패는 무엇이라고 생각합니까? 그 실패에서 무엇을 배웠습니까?

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하이 아웃풋 매니지먼트

관리자가 피해야 할 큰 함정은 ‘잠재력이라는 덫’이다. 어떠한 경우라도 성과를 평가해야 하지 잠재력을 평가하지 않도록 늘 경계해야 한다. 여기서 말하는 잠재력은 본질이라기보다 외양이다…누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

속성 완벽한 웨비나 요약…1) 내가 제공하는 새로운 기회는 무엇인가? 2) 제품을 구매하는 사람들에게 해줄 수 있는 특별한 제안은 무엇일까? 3) 이 제안의 빅 도미노는 무엇인가? 4) 빅 도미노를 쓰러트릴 에피파니 브리지 기원 이야기는 무엇일까? 5) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(매개체) 6) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(내적 믿음) 7) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(외적 믿음) 8) 어떻게 스택과 클로즈를 조직하여 전환율을 높일까?

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브랜드 설계자

타이틀 슬라이드…[가장 두려워하는 것]없이 [가장 원하는 성과] 올리는 법

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브랜드 설계자

플롯 : 캐릭터, 욕망, 갈등

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브랜드 설계자

컬처 데크(Culture Deck). 최근 스타트업 사이에서 만들어지고 있는 새로운 문서로 ‘컬처 데크’가 있습니다…내부 구성원고 ㅏ잠재 구성원을 위한 우리 기업의 문화를 소개한 프레젠테이션 자료…조직문화, 특히 조직이 추구하는 것, 조직의 일하는 방식들이 하나로 정리되어 있습니다…신규 구성원 입사 시 빠른 적용을 위한 오리엔테이션 자료, 그리고 제시된 문화에 적합한 인재 확보를 위한 자료로써 큰 효과를 거둘 수 있습니다…’자유와 책임’…넷플릭스 컬처 데크 서두

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스케일업 경영

에어비앤비의 인사평가(자기평가 양식)…무엇을 하였습니까?, 어떻게 하였습니까?, 어떻게 성장할 계획입니까?

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스케일업 경영

MBO…목표에 의한 경영을 통해 전체 목표와 하위 목표들을 체계적으로 정렬시켜야 합니다. 이를 위해 기업 전체 목표를 수립하고 하위 목표들은 전체 목표 달성에 기여하게 됩니다. 목표의 달성 가능성을 높이기 위해 최고 경영진뿐만 아니라 모든 관리자들이 기획 과정에 참여합니다. 그 과정에서 자기 부서의 목표를 스스로 개발하고 결정해야 합니다. 물론 상위 부서는 하위 부서의 목표를 승인하거나 거부할 권한이 있지만 하위 부서의 목표는 해당 관리자가 책임 있게 수립해야 합니다.

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스케일업 경영

‘스쿼드(Squad)’…교차기능팀…교차기느팀은 팀 자체로 완결성을 갖게 됩니다. 이 안에는 개발자, 디자이너, 마케터, 품질 관리자 등 팀 내에서 고객 의견 취합부터 반영에 이르기까지 결정하고 실행할 수 있는 사람들로 구성되어 워터폴 방식이 아닌 애자일 방식으로 고객에게 지속적이고, 반복적인 가치를 전달할 수 있도록 구성합니다. 이렇게 자기완결 조직을 만들어야 고객의 목소리를 듣고, 고객 요구를 최우선으로, 빠르고 신속하게, 제품이나 서비스를 전달할 수 있게 됩니다.

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스케일업 경영

이상적인 사업을 위한 계획 시트 : 사업명, 사업 목적, 3년 후 목표, 자사의 강점, 대상 시장, 대상 고객, 고객의 바람, 고객의 상황, 타사 상품의 문제점, 제공할 가치, 제공 상품.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?

시장 규모가 작더라도 ‘단독으로 설 자리’를 확보하는 것…’독자화’…독자화는 기술이나 스킬을 연마하는 ‘차별화’와는 다른 개념…독자화에 따른 반응은 ‘저게 뭐야?’…그 본질은 바로 고객의 니즈를 발동시켜 새로운 시장을 창조하는 데 있습니다.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?

일한 보람을 느끼도록 만들기 위해서는 일 자체에 책임감을 갖게 해야만 한다.

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

마케팅..기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구…’기업의 목적은 욕구의 충족’

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

따라서 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 물음은 기업 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 보아야 비로소 답을 찾을 수 있다.

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

사장은 시소의 중간이 아니라 곡예사가 돌리는 접시 위에 올라가 있다고 생각해야 한다. 접시는 좌우 앞뒤를 흔들거리며 돈다. 이런 흔들리는 원반 접시가 넘어지지 않게 중심을 잡으려면 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 매번 달리듯 다니면서 전체 무게의 중심을 바꿔줘야 한다. 이제 중심이란 의미는 2차원적인 ‘시소’가 아니라 3차원의 ‘접시’이기 때문이다.

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사장학개론

훌륭한 경쟁자는 사업에 긴장감을 불어넣어 사업 자체를 역동성 있게 만들어주며 시장을 함께 키워낼 수 있는 파트너다. 그러므로 경쟁자를 절대 죽이려 하지 말고 경쟁자들과 함께 외형을 확대해 서로 그릇을 넓혀가도록 해야 한다. 그러기 위해서는 경쟁자를 인정하고 존중해야 하며 경쟁자에게조차 존경받는 사람이 돼야 한다.

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사장학개론