메모

경제 활동의 본질은 위험을 무릅쓰는 것이다…얻게 될 성과를 생각하면 무릅써야 하는 위험이란 언제 어디서나 반드시 존재한다. 전략 계획에 성공한다는 것은 더 큰 위험을 부담하겠다는 의미다. 더 큰 위험을 부담하는 것이야말로 기업가로서 성과를 올리는 유일한 방법이기 때문이다.

최대의 문제는 ‘내일 무엇을 해야 하는가’가 아니라 ‘불확실한 내일을 위하여 오늘 무엇을 해야만 하는가’이다.

라쿠텐 인기 가게의 세 번째 키워드는 ‘약점 드러내기’다. 라쿠텐에서 상품을 사면 이후에 메일로 매거진이 발송된다. 메일 매거진을 구독하고 싶어 하지 않는 경우에는 상품을 배송할 때 책자나 편지를 동봉해주기도 한다. 여기에는 가게 주인이 장사를 하면서 겪은 실수담이나 뒷이야기가 담겨 있다…”~하지만~…되었습니다”…주인이 자신의 약점과 실패를 드러내는 것을 계기로 고객과 주인은 같은 프로세스를 걷는 동료로 관계가 전환된다. 그러면 고객은 ‘내가 더 많이 주문해줘야지. 그럼 다음에 또 좋은 와인을 구해 오겠지’하고 주인을 응원하게 된다. 이처럼 가게 주인에게 인간미를 느낀 고객은 그 가게의 더욱 열렬한 팬이 된다…가게 주인의 진심이 담긴 프로세스를 함께 즐기는 것…물건에 대한 애정을 뛰어넘어 인간적인 관계성까지 쌓는 것이야말로 진정한 프로세스 이코노미다.

나는 사람의 특성과 창의성 그리고 상식만큼 경험을 높이 평가하지 않았다. 이것은 내가 대학을 졸업한 지 2년 만에 브리지워터를 창업했고, 문제해결 능력이 업무 실행에 대한 구체적인 지식보다 더 중요하다고 생각하는 나의 믿음 때문이다.

감정 프로그램…항아리 자체는 조금도 변하지 않았다는 사실이 중요하다. 에도시대의 이름난 도공이 만들었다는 ‘정보(=가치있는 정보)’가 더해지면서 가치가 발생했고, 이후 소중히 다뤄지게 된 것이다. 각 기업이 제공하고 있는 상품 및 서비스도 소비자 입장에서는 그 항아리와 다를 바 없다. 그렇다. 같은 상품, 같은 서비스라도 그 가치를 아는 사람에게는 값진 것으로 인식되는 반면, 가치를 모르는 사람에게는 아무짝에도 쓸모없는 것으로 보이는 법이다.

이익이 3분의 1로 줄었다면 회사 입장에서는 기존 판매량의 3배를 팔아야만 예전과 같은 수준의 이익을 확보할 수 있다. 고객의 숫자를 3배로 늘려야 한다는 것이다. 필요한 고객의 숫자가 늘어났으니 고객 대응을 전담하는 직원의 수도 늘려야 한다. 영업, 판매사원 역시 마찬가지다…판매량이 늘어나니 재고도 그만큼 더 필요해진다…가격을 내리게 되면 단순히 상품당 이익이 줄어들 뿐만 아니라 이처럼 각 부문에서 부담해야 할 비용이 늘어나며 급기야는 회사 전체의 이익을 압박하는 형국이 된다.

매력적이고 입체적인 캐릭터를 만들고 싶다면 두 가지를 부여해야 한다. 하나는 ‘욕망’, 다른 하나는 ‘결핍’이다…캐릭터의 욕망은 도전과 목표를 만들어주고, 이는 캐릭터와 스토리를 리얼하게 보이도록 한다. 단, 욕망은 일관되고 구체적이어야 한다.

가장 시급한 주제에 대해 3~4개의 강의로 구성된 단기 교육 과정 하나를 만드는 것부터 시작하는 것…전체 과정의 윤곽을 그리고 첫 번째 강의를 바로 준비하라. 첫 번째 강의가 끝나면 두 번째 강의를 준비하라. 이때 첫 번째 강의에 대한 기억을 버려라. 아마도 그 강의는 별로 대단하지 않을 것이다…괴로워하지 말고 첫 번째 강의가 불만족스러울 수밖에 없다는 사실을 받아들여라. 첫 번째 강의는 두 번째 강의를 좀 더 만족스럽게 만드는 과정이라고 생각하자.

나는 일대일 면담이 적어도 1시간 정도 진행되어야 한다고 생각한다…나는 가능하다면 부하직원이 일하는 사무실이나 그곳에서 가까운 장소에서 진행되어야 한다고 생각한다…일대일 면담은 ‘부하직원 주도의 회의’이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행되어야 한다…여덟 명의 부하직원을 둔 상사라면 혼자서 일대일 면담을 여덟 번 준비해야 하지만, 부하직원이라면 한 번만 준비하면 된다…일대일 면담에서 다뤄줘야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인’ 문제다.

‘그것은 일종의’…사람들은 모르는 단어를 들으면 다음 말은 아예 들으려고 하지 않는다. 그래서 나는 ‘일종의’ 브리지를 이런 식으로 이용하기 시작했다…새로운 단어나 개념을 사람들이 잘 아는 무언가와 연결해서 이해시킨다…지나칠 정도의 단순화가 핵심이다.

<캐치 미 이프 유 캔>…학생들보다 한 장을 먼저 읽고 강의…이것이 비결이다. 세상에서 가장 학식이 뛰어난 사람이 될 필요는 없다. 단지 내가 도와주는 사람보다 한 장 먼저 읽으면 되는 것이다. 세상에는 나보다 앞서가는 사람들이 언제나 존재한다. 하지만 괜찮다. 그들에게 배우면 된다. 그러나 우리보다 한두 장 뒤처진 사람들을 돕는 일을 멈추지 말아야 한다.

투입된 시간에 생산량이 비례하면 임금 계산이 수월할 텐데, 그렇지 않은 경우들이 생기면서 상황이 애매해졌습니다. 능력 있는 프로그래머는 다른 프로그래머보다 짧은 시간 일하면서도 목표한 기능을 구현해 냅니다…지식 노동은 노동량이 많다고 생산적이라 말하기 어렵습니다. 가치를 창출하는 무언가여야 하는데, 결국 개인이 가진 역량과 그 역량을 발현시킬 수 있는 시스템에 의해 생산성이 달라집니다. 그 시스템을 만드는 또 하나의 핵심은 임금체계, 조금 넓게 보면 보상체계가 될 것입니다.

가급적 1주에서 2주 간격으로 1:1 미팅을 권장…체크-인(Check-in)이나 원 온 앤(One On One)…업무에 대한 피드백…’이번 주는 무엇에 집중하고 있는지’, ‘어려운 부분이나 도와줄 부분이 있는지’가 중심…”연말평가는 성과를 평가하는 시간이 아니라 올해의 성과를 축하하고 내년의 계획을 생각하는 자리가 되어야지 자신의 평가결과를 듣고 깜짝 놀라는 자리가 되어서는 안 됩니다. 이를 위해서 주기적인 피드백이 이루어져야겠죠.”

래프팅에서 리더는 조정처럼 구성원을 바라보며 지시를 하는 게 아니라, 구성원들과 함께 같은 방향을 바라보며 대략의 방향 설정을 합니다. 대부분 처음 가는 길…목적만 명확한 상태…경험을 통해 학습…서로를 믿고 신뢰…누가 무엇을 잘하는지 알아나가야 합니다. 자신이 가진 장점을 살릴 수 있는 위치에 앉아 서로를 격려해 주어야 합니다. 이 상황에서 리더는 성과를 내기 위해서 목표를 잘 세웠는지, 이것을 잘 달성했는지 평가하는 것이 우선이 아닙니다. 리더가 해야 할 일은 우리가 가야 할 이유를 제시하고 제공할 수 있는 모든 정보를 제공하는 것입니다. 그래야 구성원들이 현실을 인식하고 헤쳐 나갈 방법을 찾게 됩니다. 기업 내에서도 가능한 많은 정보를 오픈하면 구성원들은 이를 바탕으로 스스로 결정하고 행동할 수 있게 됩니다.

‘경영자가 진짜 해야 하는 일은 우선순위 정하기가 아니다’…사업은 단순히 TO DO LIST를 완수해 나가는 것이 아니며, ‘무엇을 하지 않을지 고민하는 일’이 중요하다.

조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안 된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다…’새로운 시도’…’의욕’과 ‘사기’를 중요하게

사업은 남과 내가 다르기 때문에 성공하는 것이다. 사업은 보편적 결정이 아닌, 특이 결정이 많다. 그러니 남들의 충고를 귀담아들으면 그런 특성이 나올 수가 없다. 결국 평균적 결정만 하게 된다. 그래서 당신이 요청하지 않은 모든 충고는 무시해도 좋다.

도쿄R부동산의 멤버들은 ‘프리 에이전트 스타일’로 일한다. 우리를 프로야구 선수에 비유하면 이해가 수월하다. 프로야구 선수들은 기본적으로 개인 사업자로서 구단과 ‘계약’을 하고 개인의 성과에 따라 보수를 받는다. 성과가 나쁘면 연봉이 삭감되고, 성과가 좋으면 연봉도 덩달아 오른다. 하지만 개인의 성과 이전에 팀이 승리해야 한다. 선수들은 팀의 우승이라는 공통의 목표가 있으며, 선수 개인인 동시에 우승을 노리는 팀원으로서 최선을 다한다…각자가 독립적으로 채산성을 갖추어야 한다고 생각

‘생각의 전환’…고객의 불편은 ‘젖은 벤치’가 아니라 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’이었습니다. 저는 ‘젖은 벤치’에 집중했기에 ‘말리는 것’에 집중했고, 롤링 벤치를 떠올린 디자이너는 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’에 집중했기에 젖지 않은 면을 제공하는 대안을 제시했습니다. 고객이 무엇을 불편해하는지 그 불편의 본질에 가까이 다가가는 것이 해결의 핵심이라는 것을 이 사례를 통해 되새겼습니다.

심리학에는 ‘피크엔드 법칙(peak-end rule)’이라는 용어가 있습니다…사람의 경험에 관한 기억은 가장 강렬한 순간(peak)과 마지막 순간(end)의 평균값이라는 법칙입니다.

키보드의 F버튼과 J버튼을 자세히 보면 작은 돌기를 발견할 수 있습니다…작은 돌기가 키보드 위 손가락을 잡아당기는 것처럼, 작은 디테일도 고객의 마음을 잡아당길 수 있다고 생각합니다.

강점위에 구축하라. 강점을 활용하라…약점으로 보이는 것도 관점을 바꾸면 강점이 된다. 약점과 강점은 동전의 양면과도 같다. 핵심 역량을 발견하고 키우며 집중하는 것이 성과를 낳는 지름길이라고 드러커 박사는 말한다.

경제 활동이란 현재의 자원을 불확실한 미래, 즉 사실이 아닌 기대에 투입하는 것이다. 기업에게 위험이란 원천적인 것이며 위험을 무릅쓰는 일이야말로 기본적인 기능이다…경영 과학의 주된 목적은 합리적인 위험을 감당해 내도록 하는 데 있다.

관리를 위한 측정은 대상자와 측정자를 모두 변화시킨다. 측정의 대상은 새로운 의미와 가치를 부여받는다. 따라서 관리에 관한 근본적인 문제는 어떻게 관리할 것인가가 아니라 무엇을 측정할 것인가에 달려 있다.

성과란 장기적인 것이다. 때문에 실패하거나 잘못을 저지르지 않은 자는 신용할 수 없다. 이들은 겉치레에 가까운 일, 무난한 일, 하찮은 일 외에는 손을 대지 않았을 것이다…뛰어난 사람일수록 많은 잘못을 저지르게 마련이다. 뛰어난 사람은 항상 새로운 것을 시험하려 들기 때문이다.

전문가에게는 매니저가 필요하다…자신의 지식과 능력이 다른 이들에게 전달되지 않는 한 성과는 오르지 않기 때문이다. 이때 매니저는 이들이 말하려고 하는 것, 행하려고 하는 것을 확실하게 이해해야 한다…매니저는 전문가의 상사가 아니라, 도구이자 가이드이자 마케팅 에이전트다.

일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다.

성과는 조직 내의 주요 인재들을 어떻게 할당흐나냐에 달려 있다. 전략 계획은 미래에 훌륭한 성과를 낼 수 있는 활동에 자원을 할당함으로써 비로소 의미를 지닌다…따라서 ‘오늘 이 일을 위해 최고 수준의 부하 직원 중에서 누구를 임명할 것인가’를 판단하는 것이 불가피하다.

시장 동향 가운데 가장 중요한 것이 인구 구조와 인구 동태의 변화다. 그러나 이 점을 주시하고 있는 기업은 거의 없다.

1930년대 대공황 시기에 수리공에서 시작하여 캐딜락 사업부의 경영을 맡고 있던 독일 태생의 니콜라스 드레이스타트는 ‘우리들의 경쟁 상대는 다이아몬드나 밍크 코트다. 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 지위다’라고 말했다. 이 대답이 파산 직전의 캐딜락을 구했다.

커뮤니케이션 컨설팅 회사 컨버선트는 중요성, 걱정거리, 상황에 대한 시각을 묻는 것이 진정성 대화를 이끄는 중요한 세 가지 질문이라고 제시했다. 이 세 가지 질문은 거의 모든 상황에서 훌륭한 질문거리가 된다.

“자리나 환경이 사람을 만든다”고 흔히들 얘기합니다. 인품이나 성격에 따라서가 아니라 자리에 어울리는 행동을 하도록, 구체적으로 행동을 바꾸는 것입니다…의식 개혁이란 사람의 성격을 바꾸는 게 아니라 일의 방식을 바꿈으로써 자연스럽게 실현할 수 있습니다.

무인양품의 목표는 오히려 매뉴얼을 만드는 사람을 키우는 것…원래 매뉴얼은 사원이나 스태프의 행동을 통제하기 위해 만든 것이 아닙니다. 오히려 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게 하는 것이 목적입니다.

그런데 예상하지 못한 상황이 벌어졌다. 회원 등록 후 약 2년 전후로 회원이 ‘졸업’하는 것이었다. ‘나에게 맞는 사케가 무엇인지 알게 됐다’ ‘직접 고를 자신이 생겼다’라는 감사의 말을 남기고 떠나는 회원이 많은 것으로 보아 서비스에 대한 불만 때문은 아닌 듯했다…이러한 수고는 본래 만족도 향상으로 이어지고 만족도 향상은 LTV향상으로 이어지는 법인데, 졸업 모델이 되어 버릴 줄은 전혀 예상하지 못했다.

“일본의 장어집 메뉴에는 송, 죽, 매가 있는데 가장 싼 ‘매’를 주문하는 사람은 적다. 대개는 가운데인 ‘죽’을 선택하거나 여유가 있는 사람은 ‘송’을 주문한다. 그럼 왜 ‘매’가 있는 것일까? 그야 중간 이상을 고르게 하고 싶으니까.”(사토 이사) 비지터 코스가 결과적으로 월정액 회원 확보에 기여하고 있는 셈이다.

우린 과연 무엇을 소비하는 걸까?…어쩌면 물리적인 상품 자체가 아니라 상품을 둘러싼 스토리와 나와의 관계, 감정적 교감을 사는 건 아닐까? 콘텐츠도 마찬가지다. 이제는 ‘어떤’ 콘텐츠냐보다 ‘누가’ 만들었는지가 더 중요해졌다…누가 어떤 과정을 거쳐 무슨 히스토리를 담아냈는지가 중요하다. 우리의 소비에는 감정이 개입된다. 이는 커뮤니티와 플랫폼 이코노미가 강력한 힘을 발휘하는 시대상과도 맞닿아 있다.

두터운 지지층을 확보하려면 무엇만이 아니라 ‘어떻게’, 즉 이것이 어떤 방법으로 탄생했는지 보여줘서 관객의 시선을 끌어야 한다. 그리고 무엇보다 핵심은 왜 이 일을 하는지, 여기에 담긴 철학과 가치관은 무엇인지 등 ‘왜’를 말해야 한다. 일본의 전설적인 록 뮤지션 야자와 에이키치를 떠올려 보자. 그는 무대에 오르기 직전까지 다른 사람이라면 크게 신경 쓰지 않는 세세한 부분까지 철저하게 준비한다고 한다. 그의 프로다운 모습 이면에는 자신만의 철학이 묻어 있고, 팬들은 진솔한 그의 모습에 열광한다. 팬들에게는 야자와 에이키치의 일거수일투족이 모두 큰 가치를 지닌다…’왜’는 그 사람만이 삶의 방식에 따른 것으로 고유성을 갖는다. 프로세스를 공개하면 내가 이 일을 하는 이유, 즉 나만의 철학을 팬들과 공유할 수 있다.

‘세컨드 크리에이터’…제품을 만드는 과정을 공개하면 이를 응원하는 세컨드 크리에이터가 나타난다. 제품이 완성되면, 그들은 별도의 요청이 없어도 알아서 홍보에 앞장선다. 이런 식으로 꼬리에 꼬리를 물며 새로운 동료가 생기고 입소문이 퍼지면서 크리에이터들의 모임은 하나의 커뮤니티로써 더욱 활성화된다. 마침내 이러한 흐름에 함께하고 싶다는 일반인들도 늘어나면서 커다란 유행이 시작되는 것이다.

오바마의 연설 방식…’나, 우리, 그리고 지금’의 순서로 이야기를 구성…’Me We Now 이론’…먼저 자신의 이야기를 꺼내서 독자와의 거리를 좁히고(Me), 공통점을 찾아내서 연대감을 형성한 다음(We), 자신이 하고 싶은 일을 설명하는(Now) 구조로 자신의 스토리를 책에 담아냈다.

“Self Us Now’…”나는 이런 인생을 살았다. 당신도 지금 이런 길을 걷고 있다. 나와 당신에게는 공통점이 있다. 그것을 토대로 연대하여 다 같이 변화를 일으키자.” 즉, 자신의 이야기인 프로세스를 공유함으로써 듣는 이의 공감을 얻고, 이를 바탕으로 개인을 향한 열광을 집단 전체를 향한 열광으로 탈바꿈시키는 것이다.

앞으로는 ‘신용도 랭킹’의 시대이다. 곧 물질이나 서비스가 아니라 개인의 신용 그 자체가 매물이 되는 직업이 세상에 나올 것이다. 당연한 흐름이다. 재미있을 것 같으니 개인의 신용을 매물로 하는 직업의 제 1탄은 내가 만드려고 한다. 이어서 신용을 파는 고서점 [표시서점]에 대한 이야기이다.

반드시 알아야 하는 중요한 핵심...그것은 의사결정에 대한 모든 접근법 중에서 아이디어 성과주의가 가장 훌륭하다는 것이다...아이디어 성과주의에 따른 의사결정은 거의 모든 경우에 있어 전통적인 독단적 의사결정이나 민주적인 의사결정보다 뛰어나다...아이디어 성과주의의 성공을 위해서는 다음의 세 가지를 실행해야 한다. 1) 모두가 이해할 수 있도록 솔직한 생각을 말한다. 2) 가능한 한 최고의 집단적 해법을 찾으려면 수준 높은 토론을 주고받을 수 있는 사려 깊은 반대가 필요하다. 3) 해결되지 않은 견해 차이를 극복하기 위해 아이디어 성과주의적인 방법(신뢰도에 가중치를 둔 의사결정 방법 등)을 준수해야 한다.

나는 투자결정을 할 때마다 나 자신이 결정을 내리는 과정을 관찰하고, 그 기준에 대해 생각한다. 이런 상황들에서 또 다른 상황이 발생하면 어떻게 대응할 것인지 스스로에게 물어보고 원칙들을 기록한다. 그리고 적용된 원칙들을 알고리즘으로 만든다...알고리즘은 연속적인 기반 위에서 실행되는 원칙이다. 나는 체계적이고, 증거에 기초한 의사결정이 근본적으로 경영의 질을 향상시킬 것이라고 믿고 있다.

문제에 대해 매우 구체적으로 이야기하라. 일반화로 시작해서는 안 된다. 예를 들면 “고객 자문위원들이 분석가들과 잘 소통하지 못하고 있다.”라고 말하지 마라. 구체적으로 이야기하라. 어느 고객자문위원이 어떤 방식으로 소통을 잘못하고 있는지 이름을 밝혀라. 구체적 사실로 시작하고, 유형을 이야기하라.

새로운 계획을 추진하기 전에 시간을 가지고 지금까지 조직이 어떻게 움직여왔는지 되돌아보라...사람들에게 어떻게 우리가 현재까지 왔는지에 대해 이야기하도록 하거나, 당신이 직접 이야기함으로써 성공했거나 실패한 일들을 강조하라. 그리고 더 큰 그림과 중요한 목표에 대한 관심을 유발한다. 구체적인 목표와 과제를 책임지는 사람을 구체적으로 명시하고, 합의에 도달하도록 도와라.

신뢰도 가중치 결정 방식의 해법이 언제나 최선인 것은 아니다. 하지만 우리는 신뢰도 가중치 투표를 활용하는 방식이 상사의 개인적인 해법이나 동일한 가중치를 주는 투표 방식보다 적중할 확률이 더 높다는 사실을 깨달았다. 가장 중요한 것은 당신이 신뢰도 가중치 방식의 체계화된 절차와 기법을 활용할 것인지 아닌지가 아니라 신뢰도 가중치 결정 방식의 개념을 이해하는 것이다. 결정을 내려야 할 경우 자신과 팀을 냉정하게 평가하고, 누가 가장 올바르게 판단할 가능성이 높은지에 대해 생각하라.

관련이 없는 세부적인 것들을 제거한 후 핵심적인 것들과의 관계가 드러날 수 있도록 하라. 피트 시거의 말처럼 “바보는 문제를 복잡하게 만든다. 문제를 간단하게 만들려면 천재가 필요하다.” 피카소에 대해 생각해보라. 그는 젊은 시절부터 아름다운 구상주의 그림들을 그릴 수 있었다. 그러다가 경력이 쌓이면서 그림을 단순화했다.

각자가 들을 수 있는 소리의 범위와 볼 수 있는 색깔의 범위가 다른 것처럼, 사물을 이해하고 보는 범위도 각각 다르다. 우리는 자신의 방식으로 사물을 이해한다...자신이 보지 못하는 것을 이해할 수 없는 것은 당연하다...사고방식의 차이는 파괴적인 것이 아니라, 공생적이고 상호보완적이 될 수 있다...어느 누구도 상호보완적인 강점을 갖고 있는 사람들의 도움 없이 복잡한 과제를 성공적으로 완수할 수 없다.

어려움을 경험하고 그것이 주는 교훈을 찾아내는 일은 나에게 일종의 게임이 됐다. 게임을 많이 할수록 그만큼 더 잘하게 되고, 그 상황이 덜 고통스러워지고, 원칙을 개발하고 성찰하는 과정도 더 보람 있었다. 그리고 이런 원칙들을 활용하는 데 따른 보상도 뒤따랐다. 운동을 좋아하는 법을 배우는 것처럼 나는 어렵고 힘든 일을 사랑하는 법을 배웠다. 내 생각에 이것은 매우 건전한 사고방식이다.

나는 상관관계가 없는 15개에서 20개의 수익 흐름으로 기대수익을 낮추지 않고 위험을 줄일 수 있다는 사실을 알게 됐다...상관관계가 없는 소수의 수익 흐름을 가지고 있는 것이 단지 하나의 수익 흐름을 가지고 있는 것보다 좋다. 수익 흐름을 어떻게 조합하는지를 아는 것은 좋은 투자 자산을 선택하는 것보다 훨씬 효율적이다(물론 당신은 이 두 가지를 모두 해야만 한다)...이런 접근법의 성공은 내 인생의 모든 분야에 적용할 수 있는 원칙을 가르쳐주었다. 즉 제대로 균형이 잡히고 위험이 분산된 상관관계가 낮은 투자를 하는 것이 예측할 수 없는 위험에 노출되지 않고 수익을 올리는 가장 확실한 방법이라는 것이다.

“베이비 붐 세대는 충분히 여유가 있는데도 기업들이 신경 쓰는 것 같지 않다.”...젊은 세대의 숫자는 점점 줄어드는 반면에 60대 이상 세대의 수는 전 세계 어디를 가도 늘고 있다는 사실을 사람들은 왜 모를까?...우리는 이른바 ‘실버 시장’ 시대를 눈앞에 두고 있으며, 이 시장은 특히 개발도상국들에서 무시 못 할 소비의 중심으로 성장하고 있다...기존 기업이든 신생 기업이든 상관없이 대부분의 기술과 홍보, 판매 관련 부서가 젊은 세대만 겨냥하고 있다는 점은 누구나 아는 사실이다. 따라서 기업들 입장에서는 실버 시장이라는 새로운 기회를 파악하기 어려워할 수밖에 없다. 이것은 분명한 실수다.

커뮤니케이션 과잉 사회에서 취해야 할 최선책은 메시지를 극도로 단순화하는 것이다...즉 애매하거나 불필요한 것을 없애야만 한다...메시지가 제대로 전달되는 것을 방해하는 장애물은 커뮤니케이션의 분량이다. 이 문제의 본질을 올바르게 이해할 때 자연히 그 해결책도 알 수 있게 된다...메시지 가운데 극히 일부만이 전달되므로 발신자보다는 수신자의 측면에 집중해야 한다는 것이다. 요컨대 잠재 고객의 인식에 집중해야지, 상품이라는 실체에 집중해서는 안 된다는 얘기다...’한 단어 주입’이론...일단 마인드에 한 단어를 주입하고나면, 그것을 계속 활용해야 한다.

사전부검에서는 미래로 시간여행을 떠나 프로젝트가 실패했다고 전제하고 사고실험을 한다. 그 다음 “무엇이 잘못됐을까?”하고 묻는다. 암울한 시나리오를 시각적으로 생생히 떠올림으로써 장차 일어날 수 있는 문제를 만나보고, 이를 피할 방법을 결정한다. 한 연구에서는 사전부검을 하게 되면 미래에 나타날 결과의 이유를 정확히 짚어내는 역량이 30% 증가한다는 결과가 나왔다...그러면서 잠재적인 문제마다 확률값을 배정한다. 어떤일이 일어나기 전, 그와 관련된 불확실성을 계량화한다면(예를 들어, 신제품의 실패 가능성을 50%로 계량화할 수 있다)그 뒤 어떤 실패가 이어지든 그 혹독함이 완화된다.

설명 방식을 연구해서 지금 기준에서는 말도 안 될 만큼 비싼 가격에 상품, 서비스를 판매하라는 것이다.

고객 입장에서 봐도 ‘누구에게나 무엇이든 해드립니다’, ‘뭐든지 팝니다’라는 기업은 전문성과 매력이 떨어져 보인다. 엄격하고 철저한 고객 선별은 어느 기업에나 꼭 필요하다.

타 업체의 최고급 라인보다 조금 더 상위의 제품 라인을 개발해서 남들과는 다르기를 희망하는 고객층을 노리는 전략이다…고가의 상품 라인은ㄹ 만들면 고객의 20~30%가 해당 라인의 상품을 구매한다고 한다.

싸서 구매하는 고객은 가겨만을 따져 상품을 선택하므로 기업을 오래도록 지탱하고 아껴줄 고객이 아니다. 반면, 비싼 가격에도 불구하고 선뜻 구매하는 고객은 기업이 제공하는 가치를 보고 상품을 선택한다고 볼 수 있다. 이들이야말로 여러분들의 기업을 떠받쳐 줄 ‘양질의 고객’이자 장차 우호적인 관계를 쌓을 수 있는 ‘기대 되는 고객’이다.

‘가격 인상’이란 ‘가치에 걸맞은 금액에 판매하라’는 뜻…비싸다는 것은 좋은 품질, 서비스를 보증하는 셈이다. 그러므로 제품의 가치에 걸맞게 가격을 책정한다면, 그 가격이 타 업체보다 비싸다고 해도 고객의 입장에서는 안심하고 믿을 수 있는 것.

여러 업체를 돌며 간을 보는 고객사에 끌려다니지 않고 “타 업체의 가격에 맞추기는 현실적으로 어렵다. 주문 건을 완벽하게 처리하고 싶으니 이 가격 밑으로는 수주 못 한다”라고 말할 수 있게 된 것도 이 무렵이었다. 정당한 이익을 낼 수 있는 액수를 당당히 제시하기로 한 것이다. 그 결과, 한동안은 더 싼 견적을 낸 경쟁사에 고객사를 잃었지만 얼마 지나지 않아 “다른 곳보다 비싸긴 해도 맡기겠다”라는 고객사가 나타났다…”다른 업체가 싸긴 싸지만, 작업 결과는 엉성하고 연락이나 보고도 느려 넌더리가 납니다. 다시는 그런 업체를 이용하고 싶지 않아 가장 높은 가격을 제시한 귀사를 다시 찾게 되었습니다.” “가격이 높은 만큼 제대로 작업해주니 안심할 수 있습니다.” 값이 싼 대신 작업을 대충하는 운송업체에 질린 고객사들이 제대로 믿고 맡길 수 있는 기업을 찾아 돌아온 것이다.

지금까지 고객을 늘리는 일에만 몰두해왔다면 발상을 바꿔보자. 의도적으로 고객을 줄이는 것이다. 판매 개수가 줄어드니 재고도 줄일 수 있다. 이것만으로도 충분한 이익을 낼 수 있다.

1. 가격을 올린다 2. 고객층을 바꾼다 3. 정보를 더한다 4. 경영의 범위가 확대된다. 상품 및 서비스 가격을 올리면, 회사 자체가 고수익성 체질로 변하기 때문에 적절한 이익을 얻을 수 있다. 자금의 압박에서 해방되고, 업무의 절대량이 줄어들어 기업 내부에는 여유가 생긴다. 또한 비싼 상품을 판매한 직원들 입장에서는 자사 제품에 긍지를 갖게 되며, 보람까지 느낄 수 있다.

단 한 줄로 승부를 보려면 <내 남편과 결혼해줘>처럼 강렬하고 궁금증을 자아내야 한다. 그러기 위해선 ‘역설’만큼 좋은 무기가 없다…역설이 들어 있는 한 줄은 말이 되지 않기 때문에 낯선 느낌을 주고 뇌리에 박힌다. 또한 듣는 이로 하여금 그 한 줄에 담긴 의미나 의도를 생각하게 만든다.

과거라면 버려졌을 자투리 콘텐츠가 이제는 ‘살아 있는 진짜 이야기’로 인식된다. ‘과정’을 스토리텔링에 적극적으로 활용하자.

이야기를 스타일링할 때도 TPO가 필요하다. 테마Theme, 플랫폼Platform, 소비자의 나이Old

‘케이팝 아티스트 론칭의 정석’을 깨부순 그룹이 있다. 2022년 7월 그룹명과 멤버 전원 그리고 뮤직비디오를 한날한시에 전부 공개한 ‘뉴진스’였다. 뉴진스는 기승전결 스토리텔링에 반하는 마케팅을 시도했다. 구구절절한 설명으로 채운 마케팅 기사와 이미지, 티저로 빌드업해 터뜨리는 것이 아니라 데뷔곡인 <Attention> 뮤직비디오부터 공개해 대중을 설득하기로 한 것이다…민희진은 대중이 가장 재미있어할, 즉 가장 자신 있는 것을 제일 먼저 공개했다.

관리자가 운동경기의 특성을 모든 업무에 적용할 수 있다면 이 나라의 생산성이 얼마나 높아질지 상상해보라. 그렇게 하려면 먼저 문화적인 편견을 극복해야 한다. 우리 사회는 스포츠에 온힘을 다하는 사람을 존중하지만 아주 오랜 시간을 일하는 사람은 어딘가 아픈 사람이라고 생각한다. ‘일중독자(workaholic)’이라고 부르는 것이다. 이런 편견을 가진 사람들 대다수는 스포츠는 유익하고 재미있지만 업무는 고역이고 필요악이며 절대 즐거움의 원천일 수 없다고 말한다…최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.

처리능력을 벗어난 일은 처음부터 거절하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어떤 일이 가치가 높은 단계에 이른 상태에서 처리능력 부족으로 무산된다면 그만큼 돈과 시간의 손실이 크기 때문이다…시간은 유한한 자원이어서 하나의 일을 수락하면 다른 일은 어쩔 수 없이 거부해야 한다는 점을 명심하라. 다음으로 적용할 수 있는 또 하나의 생산 원리는 일정계획에 어느 정도 ‘여유시간’을 허용하는 것이다.

업계 최고의 인물들을 관찰하며 발견한 바로는, 최고의 콘텐츠를 가르치면 오히려 판매가 나빠진다. 하지만 사람들이 잘못된 믿음의 패턴을 식별하고, 깨트리고, 재구축하는 법을 배우면 변화하기 위해 움직인다.

당선된 대통령들은 거의 모두 사람들이 가장 좋아하는 미래를 보여주는 비전을 만들어냈다. 더 흥미롭게도 낙선자들은 그저 ‘개선안’을 제시하는 데 그쳤다…승자들은 미래에 대한 설득력 있는 비전을 제시한 반면, 패자들은 현재를 더 중시했다.

목표(O)는 성취해야 할 대상으로 영감을 주고, 자신과 함께하는 이들에게 동기부여 될 수 있는 단어나 문장을 권장합니다. 가급적 정량적 표현, 숫자는 포함시키지 않는 것이 좋습니다. 핵심결과(KR)는 목표 달성의 구체적 상황입니다. 따라서 측정과 검증이 가능해야 합니다. 구체적이고, 측정 가능하며, 기간에 대한 내용이 제시될 것을 권장합니다.

그중 가장 치명적인 피해는 MBO가 연봉 및 보너스 기준과 직접적으로 연결되기 시작했다는 점…위험을 감수했다가 불이익을 받을 수 있다면 왜 굳이 힘든 과제에 도전한단 말인가? 이러한 문제로 MBO 시스템에 대한 열광은 1990년대에 시들어버렸다. 그래서 존 도어는 ORKs 시스템이라는 성과관리 체계를 제안했습니다.

“기업의 역할이 수익을 내는 것이라고 말하는 것은 음식을 먹거나 숨 쉬는 것이 사람의 역할이라고 말하는 것과 같다. 회사는 손실이 나면 망한다. 사람이 먹지 못하면 죽는 것과 마찬가지다. 하지만 숨 쉬는 것이나 먹는 것이 삶의 목표가 될 수는 없다. 이윤은 생존의 필요조건이다. 그러나 우리가 이윤을 추구하는 것은 사회 전체의 행복에 기여하기 위해서다.”

고객들이 지불하고자 하는 금액보다 더 가치 있는 어떤 것을 제공해야 돈을 벌 수 있습니다. 고객 가치를 만든 결과입니다.

맥도날드 형제와 크록은 모두 햄버거 가게를 운영했습니다만 접근 방법은 달랐습니다. 맥도날드 형제는 햄버거를 직접 만들어서 판매하며 매장을 운영하는 데 주력했고, 크록은 햄버거를 만들어 판매하는 시스템을 만들고 그것을 확장시키는 일을 했습니다. 맥도날드 형제는 자영업을, 크록은 사업을 했다고 표현할 수 있습니다. 자영업자는 주로 시스템 안에서 역할을 하고 있습니다. 그렇기 때문에 본인이 없으면 일이 돌아가지 않거나 매출에 지장을 받게 됩니다…사업가는 시스템 자체를 만들고 확장시키는 역할을 하고 있습니다. 헤어 디자이너를 고용하거나 미용실 프랜차이즈를 만들어 놓으면 누가 쉬더라도 시스템은 돌아가게 됩니다.

브랜드…1인 창업에서 브랜드는 ‘고객에게 인식된 상태’…’무엇을 파는 곳인지’가 명확한 상태.

매니지먼트를 하기 위해서는 우선 ‘조직에 대한 정의’부터 시작…모든 조직에서 공통된 관점, 이해, 방향 설정, 노력을 실현시키기 위해서는 ‘우리 사업은 무엇인가? 무엇을 해야 하나?’를 반드시 정의해야만 한다.

무엇보다 괜한 자만심으로 전문가를 만나서 모르는 것을 아는 척하지 말고 매사 물어야 한다. “외람된 질문인지 모르지만…제가 잘 몰라서 그러는데…”라는 말을 달고 살아야 한다. 당신이 모르는 것은 전혀 부끄러운 일이 아니다. 당신은 그런 것을 모르고도 부자가 되지 않았는가?

부정적이고 파괴적인 비난에 자기 스스로에게 상처 주지 않고 응대하는 가장 좋은 방법은 유머다…처칠과 정치적인 의견을 달리하던 한 여성 정치인이 처칠에게 독설적인 비난을 하며 “당신이 내 남편이라면 난 커피에 독을 타서 당신에게 줬을 거예요”라고 말하자, 처칠은 웃으면서 대답했다. “내가 당신 남편이었다면 난 그 커피를 마셨을 거요.”

일을 지시할 때는 이처럼 오해나 분석의 여지가 들어가는 것을 최대로 줄이고 자신이 의도하는 바가 무엇인지 명확하게 설명해야 한다. 또한 업무지시를 받는 사람이 반드시 그 일의 배경이나 목적을 이해하도록 해야 한다.

사장의 업무 능력이 직원들보다 뛰어나면 장사고, 직원들이 사장보다 뛰어나면 사업이다…우리는 이런 사람을 다재다능하고 성실하고 유능한 리더로 알고 있지만 결국 혼자 일하고, 자신을 대신할 인재를 키우지 못하고 아무도 믿지 못하는 사람일 수 있다. 이런 사람들은 절대 사업의 영역으로 넘어가지 못한다.

유목민처럼 일하는 방식이 좋다…’베이스캠프’..모두 흩어져서 저마다 수확을 하고 서로 다른 정보를 들고 돌아오기 때문에 한자리에 모여 얼굴을 맞대고 ‘오늘은 어땠는지’를 이야기하는 실질적인 소통이 필요하다. 우리에게 사무실은 일을 하는 곳이라기보다 정보를 교환하는 장소로서의 의미가 크다…초대형 상판을 올린 테이블을 사무실 한가운데 묵직하게 두어 멤버들 사이에 가로막는 것이 없는 공간을 만들기로 했다. 각자 노트북을 착 닫으면 생기는 하나의 큰 공간. 순식간에 소통 대형이 만들어지니 참으로 적절한 선택이었다…사무실은 속도감과 상호 거리감을 생각하면 최적의 공간인 셈이다.

‘밑미홈’…엘리베이터를 타려는 순간 귀여운 스티커 하나를 발견했습니다. ‘SEE YOU AGAIN!’ 엘리베이터 버튼 위에 붙은 작은 스티커에 불과했지만 이상하게 버튼을 누르면서 기분이 좋아졌습니다. 가게로부터 배웅을 받고 있는 듯한 느낌이 들었죠. 또 보비길 고대한다는 가게의 진심이 느껴지기도 했습니다. 가게가 보낸 마지막 인사를 의외의 곳이지만 적절한 동선에서 받은 느낌이랄까요…엘리베이터 버튼마저 ‘고객과의 접점’으로 보고 마지막 인사를 건네는 소중한 기회로.

이처럼 커피 라벨지에 운세 하나를 추가하며 색다른 고객 경험을 만들어냈습니다. 커피를 받을 때 오늘의 운세가 어떨지 오묘한 기대감을 갖는 경험, 단체로 방문했을 때 대화 소재를 손쉽게 얻는 경험 말이죠. 덕분에 이 브랜드를 우선으로 선택하기도 합니다.

장기간에 걸친 고도의 성장은 불가능하며 건전하지 못하다…성장 그 자체를 목표로 하는 것은 잘못이다. 좋은 기업이 되는 것이야말로 바른 목표다. 성장 그 자체가 목표가 되는 것은 허영일 뿐이다.

소기업의 매니지먼트에 필요한 것은 ‘우리의 사업은 무엇인가, 무엇이어야 하는가’를 묻고 대답하는 것 그리고 톱매니지먼트의 역할을 조직화하는 것이다…중기업은 획득할 수 있는 모든 자원을 동원하여 성공의 기반이 되는 분야를 확보하여야 한다. 그렇지 않은 분야에서는 억제와 긴축이 필요하다.

소크라테스는 ‘목수와 대화할 때는 목수의 말을 사용하라’고 가르쳤다. 커뮤니케이션은 수신하는 쪽의 말을 사용하지 않으면 성립하지 않는다. 즉 수신하는 쪽의 경험에 바탕을 둔 언어를 사용해야 한다.그렇지 않으면 아무리 말을 걸어도 상대가 이해할 수 없다.

법학에서는 ‘책임’이라는 단독적인 개념을 찾아볼 수 없다. 찾을 수 있는 것은 ‘책임과 권한’이라는 개념이다. 권한을 가진 자는 책임을 진다. 반대로 책임을 진 자는 권한을 요구한다. 책임과 권한은 동전의 양면과도 같다. 때문에 사회적 책임을 진다는 것은 사회적인 권한을 요구한다는 것과 같은 의미다.

일은 균일하게 설계해야 하지만 노동에는 다양성을 부여해야 한다. 속도, 릴듬, 지속 시간을 바꿀 여지를 남겨두어야 하며, 일의 수순 역시 빈번하게 바꾸어야 한다. 일에 꼭 들어맞는 뛰어난 산업 공학이 사람에게는 최악의 인간 공학이 될 수 있음을 명시하도록 한다.

고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니라 그것들이 제공하는 효용이다…기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다.

겸손한 질문을 던지기 위한 핵심 조건은 어떤 일이 일어났을 때 이유를 궁금해하는 것이다.

업계의 최전선을 끊임없이 달리는 기업들의 공통점은 매우 간단합니다. ‘인사를 꼬박꼬박 한다’, ‘쓰레기가 보이면 줍는다’, ‘업무 마감을 지킨다’와 같은, 초등학교에서나 가르칠 법한 사람으로서의 ‘기본 도리’가 사원들에게 체득되어 있는지 신경을 쓰는 것이지요. 사람으로서의 기본이 조직의 풍토와 사풍을 만들고 이것이 최후의 보루가 되어 조직을 지킵니다.

눈앞의 작업이 어떤 큰 업무와 연결되는지를 이해하면 시야가 없어지고 새로운 관점을 갖게 됩니다. 게다가 제일 먼저 업무의 목표를 공유하면 누구나 일의 전체적인 상을 내려다볼 수 있겠죠. <무지그램>에서도 각 카테고리의 맨 처음에는 반드시 ‘왜 이 작업이 필요한가?’를 기록하고 있습니다. 어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가가 중요합니다.

이런 경험을 통해, 저는 느닷없는 의식 개혁은 큰 변화를 가져오기 어렵다는 사실을 깨달았습니다. 애당초 비즈니스 모델이 세상의 요구와 맞지 않아 실적이 악화된 것인데 사원의 의식만 바꾼다고 문제가 해결될 일은 아니었던 거죠. 비즈니스 모델을 수정하고 그에 맞는 구조를 만든 뒤, 그 구조를 납득하고 실행하는 가운데 비로소 사람의 의식이 자연스럽게 변하는 것입니다. 이런 순서가 틀리면 애써 실행한 개혁도 헛되이 끝나버립니다. 본질적인 부분부터 착수하지 않으면 근본적인 개혁은 실현되지 않습니다.

회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다(물론 실행을 위한 논의는 필요하지요). 그 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓입니다.

비즈니스 성장으로 이어지는 인풋 KPI의 조건 1. 성장요인 2. 액셔너블 3. 고객 체험 향상 4. 구체성, 정량 평가

“CPA나 원가가 배로 뛰어도 고객유지율이 1포인트만 오르면 모두 해결된다”는 고다마 사장의 말처럼 고객생애가치가 높아질수록 마케팅 활동 예산을 늘려 사업을 더 공격적으로 확장할 수 있다.

내가 잘하는 일(강점)을 찾아서, 과정 자체를 즐기다 보면(프로세스=목적), 이타적 가치(뜻, 이념)와 연결되고 몰입의 깊이가 심화된다. 이 교집합에 속하는 영역의 일들을 찾아보자.

음악을 무료로 듣는 세상이 오면서 사람들은 음악 시장이 축소될 것이라고 예상했다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 희소성이 높은 라이브 방송과 콘서트 시장의 매출은 최근 10년 새 두 배로 성장했다. 콘서트장에서 ‘굿즈’라고 불리는 한정판 상품을 팔아 얻는 수익은 티켓 판매 수익과 맞먹을 정도다. 아이돌의 이미지가 새겨진 굿즈가 불티나게 팔리는 것이다. 또한 인터넷 라이브 방송이나 유튜브 채널에서 연습 영상이나 일상생활을 공유하며 수익을 얻는 아티스트도 늘고 있다.

하지만 어떤 상품이든 기능이나 성능은 복제할 수 있어도 아이디어에 담긴 가치관이나 취향까지는 따라 하기 어렵다. 프로세스 이코노미에서 중요한 것은 ‘자신만의 취향’을 어떻게 전달하느냐다.

새로운 정보를 나만 알고 있겠다는 생각은 이미 틀렸다. 정보 자체에는 더 이상 큰 가치가 없다. 오히려 내가 가진 정보를 공유하여 동료를 만들고, 프로세스를 아낌없이 공개하는 편이 결과적으로는 더 많은 핵심 정보를 모으는 데 유리하다…’처음 깃발을 세운 사람’…선두주자에게는 많은 관심이 쏠린다. 그리고 그를 중심으로 다양한 정보와 사람이 모여들기 시작한다. 여기에 많은 사람의 생각이 더해지면서 정보는 배로 늘어난다. 결국 처음 깃발을 세운 사람이 가장 많은 정보를 얻게 되는 것이다.

태양광발전으로 전기요금이 지금보다 반값 이하로 떨어질 만큼 기술이 진보하면 세상은 급격하게 달라지기 시작할 것이다. 순식간에 무료화가 진행되며 새로운 곳으로 탈바꿈한다. 그때 프로세스로 돈을 벌 수 있다는 발상이 있느냐 없느냐는 매우 중요해진다.

미국에서 인종차별 문제가 불거지면 기업들은 서둘러 차별과 편견에 반대하는 메시지를 내보낸다. 상품을 홍보하는 것이 아니라 우리 기업이 더 나은 사회를 만드는 주체라는 이미지를 구축하는 것이다. 여기에 공감하며 감동받은 사용자는 그 기업의 상품을 구매함으로써 브랜드를 응원한다…사회적 메시지를 담은 ‘인간 중심 마케팅’…마켓3.0

돈을 위한 저작권이라면 더욱더 권리를 개방해 가능한 많은 사람이 사용할 수 있도록 하고 그것으로 많은 사람들의 생활을 지탱함으로써 ‘사용하게 해줘서 고맙다’는 신용을 쌓는 게 더 낫다.

새롭게 생긴 시간에 무엇을 해야 할까? 바로 미래의 매출을 낳기 위한 ‘작업 착수’와 ‘구조 형성’을 해야 한다. 이를 당장 지금부터 시행한다.

요금 제시와 구매 결정 단계에 이르렀다면 반드시 질문형 문장과 표현을 사용해서 마무리해야 한다..”가격은 OOO엔입니다만, 어떠십니까?”, “괜찮으시겠습니까?”, “문제없으십니까?”하고 가격을 의문형으로 제시해 상대방에게 던지면 계약이 잘 성사된다.

가격 인상은 신규 고객을 상대로 상품 및 서비스의 설명 방식을 바꿔 실행하는 것부터 출발하는 것이 가장 바람직하다. 이때 중요한 점은 경영 개선 과정에서 가능하면 비용을 들이지 않아야 한다는 것이다.

따라서 상품 및 서비스 내용을 바꾸거나 추가적인 가치를 일체 더하지 않고 ‘보이는 방식’이나 ‘설명 방식’만을 바꾸면서 수많은 기업을 대상으로 가격 인상을 실현시킬 수 있었다.

희소성 자체에는 ‘원가’가 포함되어 있지 않기 때문에 가격이 상승되는 결과를 가져오게 된다. 앞에서 주장한 ‘상품 및 서비스의 가격을 올릴 때 내용물은 바꾸지 않고 설명 방식만 바꿔도 가격을 인상할 수 있다’의 근거가 여기에 있다.

일본에서는 치열한 저가 전쟁이 벌어졌따. 그 결과, 상품 및 서비스 가격이 일제히 하락하면서 일본 시장은 싸구려가 넘쳐나고 있다.

<범죄도시> 시리즈의 성공은 소비자들의 변화를 명확히 보여준다. 소비자들은 이제 새로운 것을 향해 모험하기보다는 경험으로 알고 있는 확실한 행복을 추구한다. ‘소확행’이 스토리텔링에도 적용되는 것이다.

‘퍼스널컬러’ 열풍이 불었던 이유도 누구에게나 이쁜 옷을 찾는 것보다 나에게 잘 맞고 어울리는 옷을 찾는 게 더 중요하기 때문이었다.

면접에서 이야기를 나눠야 할 주제는 무엇일까?…지금까지 가장 중요한 성취는 무엇이라고 생각합니까? 그것이 당신에게 중요한 이유는 무엇인가요? 지금까지 가장 중대한 실패는 무엇이라고 생각합니까? 그 실패에서 무엇을 배웠습니까?

관리자가 피해야 할 큰 함정은 ‘잠재력이라는 덫’이다. 어떠한 경우라도 성과를 평가해야 하지 잠재력을 평가하지 않도록 늘 경계해야 한다. 여기서 말하는 잠재력은 본질이라기보다 외양이다…누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.

따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.

속성 완벽한 웨비나 요약…1) 내가 제공하는 새로운 기회는 무엇인가? 2) 제품을 구매하는 사람들에게 해줄 수 있는 특별한 제안은 무엇일까? 3) 이 제안의 빅 도미노는 무엇인가? 4) 빅 도미노를 쓰러트릴 에피파니 브리지 기원 이야기는 무엇일까? 5) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(매개체) 6) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(내적 믿음) 7) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(외적 믿음) 8) 어떻게 스택과 클로즈를 조직하여 전환율을 높일까?

타이틀 슬라이드…[가장 두려워하는 것]없이 [가장 원하는 성과] 올리는 법

플롯 : 캐릭터, 욕망, 갈등

컬처 데크(Culture Deck). 최근 스타트업 사이에서 만들어지고 있는 새로운 문서로 ‘컬처 데크’가 있습니다…내부 구성원고 ㅏ잠재 구성원을 위한 우리 기업의 문화를 소개한 프레젠테이션 자료…조직문화, 특히 조직이 추구하는 것, 조직의 일하는 방식들이 하나로 정리되어 있습니다…신규 구성원 입사 시 빠른 적용을 위한 오리엔테이션 자료, 그리고 제시된 문화에 적합한 인재 확보를 위한 자료로써 큰 효과를 거둘 수 있습니다…’자유와 책임’…넷플릭스 컬처 데크 서두

에어비앤비의 인사평가(자기평가 양식)…무엇을 하였습니까?, 어떻게 하였습니까?, 어떻게 성장할 계획입니까?

MBO…목표에 의한 경영을 통해 전체 목표와 하위 목표들을 체계적으로 정렬시켜야 합니다. 이를 위해 기업 전체 목표를 수립하고 하위 목표들은 전체 목표 달성에 기여하게 됩니다. 목표의 달성 가능성을 높이기 위해 최고 경영진뿐만 아니라 모든 관리자들이 기획 과정에 참여합니다. 그 과정에서 자기 부서의 목표를 스스로 개발하고 결정해야 합니다. 물론 상위 부서는 하위 부서의 목표를 승인하거나 거부할 권한이 있지만 하위 부서의 목표는 해당 관리자가 책임 있게 수립해야 합니다.

‘스쿼드(Squad)’…교차기능팀…교차기느팀은 팀 자체로 완결성을 갖게 됩니다. 이 안에는 개발자, 디자이너, 마케터, 품질 관리자 등 팀 내에서 고객 의견 취합부터 반영에 이르기까지 결정하고 실행할 수 있는 사람들로 구성되어 워터폴 방식이 아닌 애자일 방식으로 고객에게 지속적이고, 반복적인 가치를 전달할 수 있도록 구성합니다. 이렇게 자기완결 조직을 만들어야 고객의 목소리를 듣고, 고객 요구를 최우선으로, 빠르고 신속하게, 제품이나 서비스를 전달할 수 있게 됩니다.

이상적인 사업을 위한 계획 시트 : 사업명, 사업 목적, 3년 후 목표, 자사의 강점, 대상 시장, 대상 고객, 고객의 바람, 고객의 상황, 타사 상품의 문제점, 제공할 가치, 제공 상품.

시장 규모가 작더라도 ‘단독으로 설 자리’를 확보하는 것…’독자화’…독자화는 기술이나 스킬을 연마하는 ‘차별화’와는 다른 개념…독자화에 따른 반응은 ‘저게 뭐야?’…그 본질은 바로 고객의 니즈를 발동시켜 새로운 시장을 창조하는 데 있습니다.

일한 보람을 느끼도록 만들기 위해서는 일 자체에 책임감을 갖게 해야만 한다.

마케팅..기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구…’기업의 목적은 욕구의 충족’

따라서 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 물음은 기업 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 보아야 비로소 답을 찾을 수 있다.

사장은 시소의 중간이 아니라 곡예사가 돌리는 접시 위에 올라가 있다고 생각해야 한다. 접시는 좌우 앞뒤를 흔들거리며 돈다. 이런 흔들리는 원반 접시가 넘어지지 않게 중심을 잡으려면 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 매번 달리듯 다니면서 전체 무게의 중심을 바꿔줘야 한다. 이제 중심이란 의미는 2차원적인 ‘시소’가 아니라 3차원의 ‘접시’이기 때문이다.

훌륭한 경쟁자는 사업에 긴장감을 불어넣어 사업 자체를 역동성 있게 만들어주며 시장을 함께 키워낼 수 있는 파트너다. 그러므로 경쟁자를 절대 죽이려 하지 말고 경쟁자들과 함께 외형을 확대해 서로 그릇을 넓혀가도록 해야 한다. 그러기 위해서는 경쟁자를 인정하고 존중해야 하며 경쟁자에게조차 존경받는 사람이 돼야 한다.

일은 언제나 데드라인을 정해줘야 한다. 데드라인이 있을 때와 없을 때의 업무 완성도는 차이가 크다. 본인이 데드라인을 주지 않았다면 일의 마감도 기대하면 안 된다.

지시는 누구나 알아들을 수 있고 오해 없는 말이나 문장으로 간결해져야 한다. 간단한 지시라도 모호한 단어나 문장을 사용하면 해석의 여지가 남게 된다. 그래서 지시는 재확인이 필요 없을 정도로 정확한 단어와 문장으로 해야 한다.

회사가 적자를 벗어나는 순간부터는 몸이 아니라 아이디어로 즉, 생각으로 돈을 벌겠다고 방향을 바꿔야 한다. 몸으로 버는 돈은 한계가 있지만 생각으로 버는 돈은 무한하기 때문이다.

이 도장을 보면서 들었던 첫 번째 생각은 ‘재미’였습니다. 방문할 때마다 숫자로 카운트를 하는 것이 아니라 그림이 조금씩 완성되는 것을 경험하면 고객 입장에서는 더 재밌는 ‘방문 경험’이 되겠다는 생각이 들었습니다.

‘나눔 글꼴 에코’…글자 중간중간에 미세한 구멍…종이로 출력할 때 잉크가 살짝 번진다는 것을 활용한 재미있는 아이디어죠. 최대 35%까지 잉크를 절약할 수 있으며 폐기 잉크 카트리지는 물론 잉크 제작과정에서 발생하는 이산화탄소까지 줄일 수 있습니다. 이른바 ‘친환경 글꼴’인 셈입니다…’접근 방식’…하드웨어 개선이 힘들자 소프트웨어 개선으로 선회했고 결과적으로는 하드웨어 개선과 비슷한 효과를 가져왔기 때문입니다.

순두부찌개 양념을 냄비에 부은 뒤, 물을 넣어야 하는데요. 이 양념 포장지로 물양을 계량할 수 있습니다. 포장지 뒷면에 화살표로 정량을 가늠할 수 있도록 한 덕분에 계량컵이 따로 필요 없게 되었습니다.

시간이 지나면 뮤지엄 산에서 어떤 전시를 보고, 무엇을 했었는지는 잘 기억나지 않을 것입니다. 하지만 뮤지엄 산 입장권이 전해준 강렬한 느낌만큼은 결코 잊지 못할 것입니다. 표를 하나씩 뜯을 때마다 산이 점점 완성되는 경험, 산 모양을 완성하고 주변 산과 한 프레임에서 사진을 찍었던 경험이 준 느낌이 이곳을 ‘좋았던 공간’으로 오래 기억나게 할 것입니다. 고객에게 느낌을 전달하기 위한 경험 설계가 필요한 이유입니다.

더현대 서울 지하 1층 슈퍼마켓 매대에는 생수 대신 생수 카드가 걸린 ‘BUY BIG’이라는 섹션이 한쪽 벽을 차지하고 있었죠. 이 카드를 들고 가서 계산을 마치면 계산대에서 상품을 받을 수 있습니다. 배달도 가능합니다. 굳이 무거운 상품을 직접 싣고 가서 배달을 부탁할 필요가 없는 것이죠.

이 모든 집단적 상황에서 구성원들은 업무적으로 협조하는 것을 넘어 서서 서로 관계를 맺어야 한다…팀워크의 요건은 단순히 적임자들을 모아놓는 것이 아니라 상호 의존성에 대처하는 법을 그들이 함께 배워가도록 하는 것이다.

기존 사업에 던져야 할 질문은 “이 활동은 필요한가, 없어도 되는가?”이며 그 답이 “필요하다”라면 다음으로 해야 할 질문은 “필요한 최소한의 자원은 얼마인가?”이다. 이노베이션에 대해 던져야 할 첫 번째 질문이자 가장 중요한 질문은 “이것이 바른 기회인가?”이다. 답이 “그렇다”라면 두 번째 질문은 “이 단계에서 투입할 수 있는 최대한의 뛰어난 인재와 자원은 어느 정도인가?”이다.

일이란 개개의 작업이 아니라 일련의 프로세스다. 예기할 수 없는 편차를 감지하고, 프로세스 변경이 필요함을 알아채고, 필요한 수준으로 프로세스를 유지하기 위해서는 피드백 장치가 반드시 필요하다.

‘이 정도는 말로 하면 되는 것 아닌가?’라고 생각하는 것까지 명문화해야 합니다. 이것은 ‘구조의 세부 사항’이야말로 매뉴얼로 만들어야 한다는 생각이 있기 때문입니다.

“우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식”…흔히 당연시하는 자기 일에 의문을 가지라고 촉구…필요한 개혁의 핵심…자신과 조직에 있는 ‘당연한 것’을 의식하면서 내부가 아니라 외부로부터의 자극을 통해 자신의 한계를 깨는 체험이 필요한 것입니다.

실수나 문제가 발생했을 때 잘못을 저지른 범인을 찾아내 책임을 추궁하려는 목적은 아닙니다. 같은 문제를 미연에 방지하기 위한 판단의 근거로서 그 정보를 활용해야 한다는 뜻입니다. 이를 위해서라도 문제 사례는 포맷을 만들어 관리하는 것이 좋습니다.

본사에서는 각각의 부서가 무슨 일을 하고 있는지 서로 전혀 모릅니다. 암흑대륙과도 같은 존재인 거죠. 그 같은 암흑대륙을 가시화하는 것이 매뉴얼의 사명입니다.

우수한 사람을 스카우트하기 위해 비용을 지불하는 게 아니라 우수한 인재를 기를 수 있는 사내의 인재 육성 구조를 만드는 것이 시간은 오래 걸리더라도 조직의 골격 자체를 튼튼하게 합니다…이 같은 구조를 만든 이유는 인재는 적시적지에서 길러지기 때문입니다.

제가 구조를 만드는 데 주력한 것은 무인양품을 실행력 일류 기업으로 만들기 위해서였습니다. 당시의 슬로건은 ‘실행 95퍼센트, 계획 5퍼센트’. 세존의 ‘상식’은 우리 회사의 ‘비상식’이 되었습니다…실행력 있는 팀을 만들기 위해서는 쓸데없는 작업을 철저히 없애고, 현장 사원이 능동적으로 움직일 수 있는 구조를 만드는 것이 꼭 필요합니다.

업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기 때문에 담당자가 없어지면 다시 처음부터 기술을 구축해야만 했던 것입니다. 이런 방식으로는 눈이 핑핑 돌 정도로 빠르게 변화하는 지금의 비즈니스 환경에 적응할 수 없습니다. 그래서 제가 생각한 해결책이 ‘구조’입니다.

비즈니스 모델이 한계에 부짇힌 ‘도요타의 변화’, 고테라 사장은 이러한 변화를 인정하고 다변화하는 자동차 이용 형태에 대응할만한 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 일이 시급하다고 판단했다. 사업화를 진행하며 가장 중시한 점은 속도였다. “스타트업이라면 어떻게 했을까?’하고 계속 되물었다.”

비록 폐지되기는 했지만 순서 대기 기능은 어떤 상품을 매입하면 좋을지를 판단하는 데 도움이 됐다. 그래서 2018년 10월부터 C2C, 소비자 간 거래 서비스인 ‘카시도케’를 시작했다. 집에서 잠자고 있는 시계를 클로버랩에 맡기면 카리도케를 경유해 대여 상품으로 내놓을 수 있는 서비스다…맡긴 시계가 다른 회원에게 대여되면 월 구독료 25퍼센트를 캐시백으로 돌려받는 구조다.

구독 2.0 시대의 제공 가치 세 가지는 바로 ‘새로운 소비 경험’과 ‘압도적인 편의성’ 그리고 ‘비용 우위성’이다.

그런데 요즘은 소셜 미디어에서도, 서점에 진열된 책에서도 모두 “좋아하는 일을 하며 살자”거나 “하고 싶은 일을 찾자”라는 메시지를 던진다. 마치 하고 싶은 일이 없으면 큰일이라도 나는 것처럼 말이다. 처음부터 하고 싶은 일을 하는 사람은 극히 드물다.

정말 복잡한 문제는 커다란 비전을 외치고 기대치를 높이는 것이 기업가와 크리에이터에게 매우 중요한 능력이라는 점이다(물론 거짓이 없다면 말이다). 주변의 기대감이 커야 자금과 인재를 모아 비지니스에 유리한 환경을 만들 수 있기 때문이다. 소셜 미디어의 팔로워 수가 많아지거나 인지도가 높아지면 팬층을 쌓고 자금을 조달하고 인재를 채용하기가 유리해진다.

와이 콤비네이터와 스타트업의 면담 모습은 ‘오피스 아워’라고 불리는 여상으로 유튜브에 공개된다. 원래라면 절대 보여주지 않을 회의 과정을 공개한다는 의미에서 이는 프로세스 이코노미 그 자체다.

생존을 위해서는 누가 봐도 압도적으로 질이 좋은 글로벌 고품질을 추구하거나, 신뢰할 만한 특정 커뮤니티의 강력한 소속감을 바탕으로 한 로컬 저품질을 추구해야 한다. 여기에 중간은 없다.