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경제/경영📈

메모

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경제 활동의 본질은 위험을 무릅쓰는 것이다…얻게 될 성과를 생각하면 무릅써야 하는 위험이란 언제 어디서나 반드시 존재한다. 전략 계획에 성공한다는 것은 더 큰 위험을 부담하겠다는 의미다. 더 큰 위험을 부담하는 것이야말로 기업가로서 성과를 올리는 유일한 방법이기 때문이다.

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피터 드러커 매니지먼트

최대의 문제는 ‘내일 무엇을 해야 하는가’가 아니라 ‘불확실한 내일을 위하여 오늘 무엇을 해야만 하는가’이다.

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피터 드러커 매니지먼트

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프로세스 이코노미

나는 사람의 특성과 창의성 그리고 상식만큼 경험을 높이 평가하지 않았다. 이것은 내가 대학을 졸업한 지 2년 만에 브리지워터를 창업했고, 문제해결 능력이 업무 실행에 대한 구체적인 지식보다 더 중요하다고 생각하는 나의 믿음 때문이다.

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원칙

결론적으로 우리의 접근 방식은 첨단 기술의 도입 자체에 있지 않았다. 기업이 마주한 ‘땅바닥의 현실적인 문제’를 해결하기 위해 문제 해결 ‘과정(프로세스)’에 집중했다. 그리고 그 과정을 디지털로 캡처(인코딩)함으로써 데이터를 실제 운영을 위한 살아있는 자산으로 탈바꿈시켰다. 이것이 바로 분석을 넘어 운영으로, 보고를 넘어 행동으로 나아가는 팔란티어가 지향하는 해법의 본질이다.

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팔란티어 시대가 온다

가장 근본적인 질문, ‘우리가 풀고자 하는 문제는 무엇인가?’ 그리고 ‘팔란티어는 이 문제를 어떻게 해결하겠다는 것인가?’…팔란티어의 엔지니어들은 자신을 ‘문제 해결자’가 아니라 ‘문제 정의자’로 규정했다…그들은 고객이 스스로 문제를 정의하고, 그 정의 과정 자체를 데이터 기반으로 주도해야 한다는 원칙을 견지했다.

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팔란티어 시대가 온다

디지털 기술이 진화해도 산사태를 막고 있는 것은 철사입니다. -사쿠라 테크 포스터(2023)

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한 줄 카피

내 앞을 가로막고 있는 것은 벽이 아니라 문일지도 몰라. -리쿠르트 브랜드 메시지 광고(2017)

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한 줄 카피

그 사람의 사진이 갖고 싶어서 친구들 모두를 찍고 있다. -올림푸스 인쇄 광고(2008)

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한 줄 카피

기억하라. 삶 속에서 우리는 무언가를 성장시키지 않는다. 그들이 자라도록 내버려둬야 한다. 그것을 피할 방법은 없다. 성장과 불확실성은 한 묶음으로 거래된다.

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기빙 파워

그는 다른 사람에 대한 자신의 사고방식이 자기만의 인식을 넘어 자기를 둘러싼 세계에 큰 차이를 만들었다는 걸 깨달았다. 물론 그가 중력을 어떻게 생각하기로 선택하건 간에, 그 선택이 사과가 나에서 떨어질지 아닐지의 여부를 바꾸지는 못한다. 하지만 많은 경우 생각과 느낌은 상황이 어떻게 진행될지에 중요한 역할을 한다…반면 당신이 어떤 보장도 없이 그 사람에게 신뢰와 사랑을 베풀기 시작하면, 그 신뢰와 사랑이 되돌아올 가능성은 훨씬 높아진다. 사랑과 신뢰는 상호적이다…우리는 모두 함께 창조한다. 그리고 우리가 무엇을 제공하는가에 따라 그 대상은 개선되거나 악화된다. 따라서 제임스는 다른 사람을 대하는 행동 패턴과 어조가, 우리가 내세울 수 있는 주장보다 훨씬 더 중요하다고 믿었다.

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기빙 파워

감정 프로그램…항아리 자체는 조금도 변하지 않았다는 사실이 중요하다. 에도시대의 이름난 도공이 만들었다는 ‘정보(=가치있는 정보)’가 더해지면서 가치가 발생했고, 이후 소중히 다뤄지게 된 것이다. 각 기업이 제공하고 있는 상품 및 서비스도 소비자 입장에서는 그 항아리와 다를 바 없다. 그렇다. 같은 상품, 같은 서비스라도 그 가치를 아는 사람에게는 값진 것으로 인식되는 반면, 가치를 모르는 사람에게는 아무짝에도 쓸모없는 것으로 보이는 법이다.

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가격 인상의 기술

이익이 3분의 1로 줄었다면 회사 입장에서는 기존 판매량의 3배를 팔아야만 예전과 같은 수준의 이익을 확보할 수 있다. 고객의 숫자를 3배로 늘려야 한다는 것이다. 필요한 고객의 숫자가 늘어났으니 고객 대응을 전담하는 직원의 수도 늘려야 한다. 영업, 판매사원 역시 마찬가지다…판매량이 늘어나니 재고도 그만큼 더 필요해진다…가격을 내리게 되면 단순히 상품당 이익이 줄어들 뿐만 아니라 이처럼 각 부문에서 부담해야 할 비용이 늘어나며 급기야는 회사 전체의 이익을 압박하는 형국이 된다.

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가격 인상의 기술

매력적이고 입체적인 캐릭터를 만들고 싶다면 두 가지를 부여해야 한다. 하나는 ‘욕망’, 다른 하나는 ‘결핍’이다…캐릭터의 욕망은 도전과 목표를 만들어주고, 이는 캐릭터와 스토리를 리얼하게 보이도록 한다. 단, 욕망은 일관되고 구체적이어야 한다.

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스토리 혁명

가장 시급한 주제에 대해 3~4개의 강의로 구성된 단기 교육 과정 하나를 만드는 것부터 시작하는 것…전체 과정의 윤곽을 그리고 첫 번째 강의를 바로 준비하라. 첫 번째 강의가 끝나면 두 번째 강의를 준비하라. 이때 첫 번째 강의에 대한 기억을 버려라. 아마도 그 강의는 별로 대단하지 않을 것이다…괴로워하지 말고 첫 번째 강의가 불만족스러울 수밖에 없다는 사실을 받아들여라. 첫 번째 강의는 두 번째 강의를 좀 더 만족스럽게 만드는 과정이라고 생각하자.

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하이 아웃풋 매니지먼트

나는 일대일 면담이 적어도 1시간 정도 진행되어야 한다고 생각한다…나는 가능하다면 부하직원이 일하는 사무실이나 그곳에서 가까운 장소에서 진행되어야 한다고 생각한다…일대일 면담은 ‘부하직원 주도의 회의’이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행되어야 한다…여덟 명의 부하직원을 둔 상사라면 혼자서 일대일 면담을 여덟 번 준비해야 하지만, 부하직원이라면 한 번만 준비하면 된다…일대일 면담에서 다뤄줘야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인’ 문제다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

‘그것은 일종의’…사람들은 모르는 단어를 들으면 다음 말은 아예 들으려고 하지 않는다. 그래서 나는 ‘일종의’ 브리지를 이런 식으로 이용하기 시작했다…새로운 단어나 개념을 사람들이 잘 아는 무언가와 연결해서 이해시킨다…지나칠 정도의 단순화가 핵심이다.

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브랜드 설계자

<캐치 미 이프 유 캔>…학생들보다 한 장을 먼저 읽고 강의…이것이 비결이다. 세상에서 가장 학식이 뛰어난 사람이 될 필요는 없다. 단지 내가 도와주는 사람보다 한 장 먼저 읽으면 되는 것이다. 세상에는 나보다 앞서가는 사람들이 언제나 존재한다. 하지만 괜찮다. 그들에게 배우면 된다. 그러나 우리보다 한두 장 뒤처진 사람들을 돕는 일을 멈추지 말아야 한다.

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브랜드 설계자

투입된 시간에 생산량이 비례하면 임금 계산이 수월할 텐데, 그렇지 않은 경우들이 생기면서 상황이 애매해졌습니다. 능력 있는 프로그래머는 다른 프로그래머보다 짧은 시간 일하면서도 목표한 기능을 구현해 냅니다…지식 노동은 노동량이 많다고 생산적이라 말하기 어렵습니다. 가치를 창출하는 무언가여야 하는데, 결국 개인이 가진 역량과 그 역량을 발현시킬 수 있는 시스템에 의해 생산성이 달라집니다. 그 시스템을 만드는 또 하나의 핵심은 임금체계, 조금 넓게 보면 보상체계가 될 것입니다.

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스케일업 경영

가급적 1주에서 2주 간격으로 1:1 미팅을 권장…체크-인(Check-in)이나 원 온 앤(One On One)…업무에 대한 피드백…’이번 주는 무엇에 집중하고 있는지’, ‘어려운 부분이나 도와줄 부분이 있는지’가 중심…”연말평가는 성과를 평가하는 시간이 아니라 올해의 성과를 축하하고 내년의 계획을 생각하는 자리가 되어야지 자신의 평가결과를 듣고 깜짝 놀라는 자리가 되어서는 안 됩니다. 이를 위해서 주기적인 피드백이 이루어져야겠죠.”

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스케일업 경영

래프팅에서 리더는 조정처럼 구성원을 바라보며 지시를 하는 게 아니라, 구성원들과 함께 같은 방향을 바라보며 대략의 방향 설정을 합니다. 대부분 처음 가는 길…목적만 명확한 상태…경험을 통해 학습…서로를 믿고 신뢰…누가 무엇을 잘하는지 알아나가야 합니다. 자신이 가진 장점을 살릴 수 있는 위치에 앉아 서로를 격려해 주어야 합니다. 이 상황에서 리더는 성과를 내기 위해서 목표를 잘 세웠는지, 이것을 잘 달성했는지 평가하는 것이 우선이 아닙니다. 리더가 해야 할 일은 우리가 가야 할 이유를 제시하고 제공할 수 있는 모든 정보를 제공하는 것입니다. 그래야 구성원들이 현실을 인식하고 헤쳐 나갈 방법을 찾게 됩니다. 기업 내에서도 가능한 많은 정보를 오픈하면 구성원들은 이를 바탕으로 스스로 결정하고 행동할 수 있게 됩니다.

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스케일업 경영

‘경영자가 진짜 해야 하는 일은 우선순위 정하기가 아니다’…사업은 단순히 TO DO LIST를 완수해 나가는 것이 아니며, ‘무엇을 하지 않을지 고민하는 일’이 중요하다.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?

조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안 된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다…’새로운 시도’…’의욕’과 ‘사기’를 중요하게

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

사업은 남과 내가 다르기 때문에 성공하는 것이다. 사업은 보편적 결정이 아닌, 특이 결정이 많다. 그러니 남들의 충고를 귀담아들으면 그런 특성이 나올 수가 없다. 결국 평균적 결정만 하게 된다. 그래서 당신이 요청하지 않은 모든 충고는 무시해도 좋다.

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사장학개론

도쿄R부동산의 멤버들은 ‘프리 에이전트 스타일’로 일한다. 우리를 프로야구 선수에 비유하면 이해가 수월하다. 프로야구 선수들은 기본적으로 개인 사업자로서 구단과 ‘계약’을 하고 개인의 성과에 따라 보수를 받는다. 성과가 나쁘면 연봉이 삭감되고, 성과가 좋으면 연봉도 덩달아 오른다. 하지만 개인의 성과 이전에 팀이 승리해야 한다. 선수들은 팀의 우승이라는 공통의 목표가 있으며, 선수 개인인 동시에 우승을 노리는 팀원으로서 최선을 다한다…각자가 독립적으로 채산성을 갖추어야 한다고 생각

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도쿄R부동산 이렇게 일 합니다

‘생각의 전환’…고객의 불편은 ‘젖은 벤치’가 아니라 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’이었습니다. 저는 ‘젖은 벤치’에 집중했기에 ‘말리는 것’에 집중했고, 롤링 벤치를 떠올린 디자이너는 ‘젖어서 앉을 수 없다는 것’에 집중했기에 젖지 않은 면을 제공하는 대안을 제시했습니다. 고객이 무엇을 불편해하는지 그 불편의 본질에 가까이 다가가는 것이 해결의 핵심이라는 것을 이 사례를 통해 되새겼습니다.

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디테일의 발견

심리학에는 ‘피크엔드 법칙(peak-end rule)’이라는 용어가 있습니다…사람의 경험에 관한 기억은 가장 강렬한 순간(peak)과 마지막 순간(end)의 평균값이라는 법칙입니다.

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디테일의 발견

키보드의 F버튼과 J버튼을 자세히 보면 작은 돌기를 발견할 수 있습니다…작은 돌기가 키보드 위 손가락을 잡아당기는 것처럼, 작은 디테일도 고객의 마음을 잡아당길 수 있다고 생각합니다.

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디테일의 발견

데이터의 민주화가 이뤄지는 가장 이상적인 방법은 ‘사원부터 대표이사까지 동일한 데이터로 의사결정을 하는 것’이다. 즉 공식화된 시스템의 숫자가 아무런 가공 없이 의사결정에 반영되어야 한다는 뜻이다. 모두 동일한 숫자를 보고 의사결정에 참여하는 것이 가장 바람직한 데이터 민주화의 모습이다.

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팔란티어 시대가 온다

Step 1: What decision? 현재 상황에서 조직이 실제로 내려야 하는 ‘핵심 의사결정’은 무엇인가? Step 2: How much impact? 이 문제를 해결했을 때 어떤 정량적/정성적 효과가 있는가? Step 3: Where data? 이 문제를 해결하기 위해 어떤 데이터가 필요하며, 그 데이터를 확보할 수 있는가?

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팔란티어 시대가 온다

아이폰 SE 시리즈의 전략…저가 모델…진짜 의도한 것은 가격 경쟁이 아니라 더 많은 고객을 애플 생태계로 끌어들ㄹ이기 위한 ‘입구 전략’이었다…중요한 건 타협이 아니라 브랜드 철학에 충실하면서도 더 많은 열성 고객을 유입시키기 위한 전략적 설계다. 그리고 이는 매출 확대보다 훨씬 더 강력한 지속 성장의 기반이 된다.

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팔란티어 시대가 온다

별의 수만큼 사람이 있고 오늘 밤 당신과 마시고 있다. -산토리 신문 광고(2006)

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한 줄 카피

미래는 멋대로 전진하지 않는다. 나아가게 해 온 사람들이 있다. -아사히 신문 외, 세계 여성의 날 기념 인쇄 광고(2021)

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한 줄 카피

오늘 밖에 없다고 생각하면 말할 수 있을까 “당신을 좋아해요” -크레디트 세존 인쇄 광고(1990)

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한 줄 카피

인생에는 지도도 네비도 없어. 그래서, 꿈이 필요한 거야. -칸포생명 인쇄 광고(2016)

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한 줄 카피

20살은 아직 어른으로 0살. 넘어지고, 주저하고, 당연하잖아. -와코루 AMPHI 인쇄 광고(2021)

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한 줄 카피

설명 방식을 연구해서 지금 기준에서는 말도 안 될 만큼 비싼 가격에 상품, 서비스를 판매하라는 것이다.

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가격 인상의 기술

고객 입장에서 봐도 ‘누구에게나 무엇이든 해드립니다’, ‘뭐든지 팝니다’라는 기업은 전문성과 매력이 떨어져 보인다. 엄격하고 철저한 고객 선별은 어느 기업에나 꼭 필요하다.

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가격 인상의 기술

타 업체의 최고급 라인보다 조금 더 상위의 제품 라인을 개발해서 남들과는 다르기를 희망하는 고객층을 노리는 전략이다…고가의 상품 라인은ㄹ 만들면 고객의 20~30%가 해당 라인의 상품을 구매한다고 한다.

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가격 인상의 기술

싸서 구매하는 고객은 가겨만을 따져 상품을 선택하므로 기업을 오래도록 지탱하고 아껴줄 고객이 아니다. 반면, 비싼 가격에도 불구하고 선뜻 구매하는 고객은 기업이 제공하는 가치를 보고 상품을 선택한다고 볼 수 있다. 이들이야말로 여러분들의 기업을 떠받쳐 줄 ‘양질의 고객’이자 장차 우호적인 관계를 쌓을 수 있는 ‘기대 되는 고객’이다.

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가격 인상의 기술

‘가격 인상’이란 ‘가치에 걸맞은 금액에 판매하라’는 뜻…비싸다는 것은 좋은 품질, 서비스를 보증하는 셈이다. 그러므로 제품의 가치에 걸맞게 가격을 책정한다면, 그 가격이 타 업체보다 비싸다고 해도 고객의 입장에서는 안심하고 믿을 수 있는 것.

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가격 인상의 기술

여러 업체를 돌며 간을 보는 고객사에 끌려다니지 않고 “타 업체의 가격에 맞추기는 현실적으로 어렵다. 주문 건을 완벽하게 처리하고 싶으니 이 가격 밑으로는 수주 못 한다”라고 말할 수 있게 된 것도 이 무렵이었다. 정당한 이익을 낼 수 있는 액수를 당당히 제시하기로 한 것이다. 그 결과, 한동안은 더 싼 견적을 낸 경쟁사에 고객사를 잃었지만 얼마 지나지 않아 “다른 곳보다 비싸긴 해도 맡기겠다”라는 고객사가 나타났다…”다른 업체가 싸긴 싸지만, 작업 결과는 엉성하고 연락이나 보고도 느려 넌더리가 납니다. 다시는 그런 업체를 이용하고 싶지 않아 가장 높은 가격을 제시한 귀사를 다시 찾게 되었습니다.” “가격이 높은 만큼 제대로 작업해주니 안심할 수 있습니다.” 값이 싼 대신 작업을 대충하는 운송업체에 질린 고객사들이 제대로 믿고 맡길 수 있는 기업을 찾아 돌아온 것이다.

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가격 인상의 기술

지금까지 고객을 늘리는 일에만 몰두해왔다면 발상을 바꿔보자. 의도적으로 고객을 줄이는 것이다. 판매 개수가 줄어드니 재고도 줄일 수 있다. 이것만으로도 충분한 이익을 낼 수 있다.

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가격 인상의 기술

1. 가격을 올린다 2. 고객층을 바꾼다 3. 정보를 더한다 4. 경영의 범위가 확대된다. 상품 및 서비스 가격을 올리면, 회사 자체가 고수익성 체질로 변하기 때문에 적절한 이익을 얻을 수 있다. 자금의 압박에서 해방되고, 업무의 절대량이 줄어들어 기업 내부에는 여유가 생긴다. 또한 비싼 상품을 판매한 직원들 입장에서는 자사 제품에 긍지를 갖게 되며, 보람까지 느낄 수 있다.

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가격 인상의 기술

단 한 줄로 승부를 보려면 <내 남편과 결혼해줘>처럼 강렬하고 궁금증을 자아내야 한다. 그러기 위해선 ‘역설’만큼 좋은 무기가 없다…역설이 들어 있는 한 줄은 말이 되지 않기 때문에 낯선 느낌을 주고 뇌리에 박힌다. 또한 듣는 이로 하여금 그 한 줄에 담긴 의미나 의도를 생각하게 만든다.

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스토리 혁명

과거라면 버려졌을 자투리 콘텐츠가 이제는 ‘살아 있는 진짜 이야기’로 인식된다. ‘과정’을 스토리텔링에 적극적으로 활용하자.

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스토리 혁명

이야기를 스타일링할 때도 TPO가 필요하다. 테마Theme, 플랫폼Platform, 소비자의 나이Old

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스토리 혁명

‘케이팝 아티스트 론칭의 정석’을 깨부순 그룹이 있다. 2022년 7월 그룹명과 멤버 전원 그리고 뮤직비디오를 한날한시에 전부 공개한 ‘뉴진스’였다. 뉴진스는 기승전결 스토리텔링에 반하는 마케팅을 시도했다. 구구절절한 설명으로 채운 마케팅 기사와 이미지, 티저로 빌드업해 터뜨리는 것이 아니라 데뷔곡인 <Attention> 뮤직비디오부터 공개해 대중을 설득하기로 한 것이다…민희진은 대중이 가장 재미있어할, 즉 가장 자신 있는 것을 제일 먼저 공개했다.

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스토리 혁명

관리자가 운동경기의 특성을 모든 업무에 적용할 수 있다면 이 나라의 생산성이 얼마나 높아질지 상상해보라. 그렇게 하려면 먼저 문화적인 편견을 극복해야 한다. 우리 사회는 스포츠에 온힘을 다하는 사람을 존중하지만 아주 오랜 시간을 일하는 사람은 어딘가 아픈 사람이라고 생각한다. ‘일중독자(workaholic)’이라고 부르는 것이다. 이런 편견을 가진 사람들 대다수는 스포츠는 유익하고 재미있지만 업무는 고역이고 필요악이며 절대 즐거움의 원천일 수 없다고 말한다…최고의 성과를 끌어낸다는 말은 무언가 혹은 누군가를 이긴다는 의미다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

처리능력을 벗어난 일은 처음부터 거절하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어떤 일이 가치가 높은 단계에 이른 상태에서 처리능력 부족으로 무산된다면 그만큼 돈과 시간의 손실이 크기 때문이다…시간은 유한한 자원이어서 하나의 일을 수락하면 다른 일은 어쩔 수 없이 거부해야 한다는 점을 명심하라. 다음으로 적용할 수 있는 또 하나의 생산 원리는 일정계획에 어느 정도 ‘여유시간’을 허용하는 것이다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

업계 최고의 인물들을 관찰하며 발견한 바로는, 최고의 콘텐츠를 가르치면 오히려 판매가 나빠진다. 하지만 사람들이 잘못된 믿음의 패턴을 식별하고, 깨트리고, 재구축하는 법을 배우면 변화하기 위해 움직인다.

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브랜드 설계자

당선된 대통령들은 거의 모두 사람들이 가장 좋아하는 미래를 보여주는 비전을 만들어냈다. 더 흥미롭게도 낙선자들은 그저 ‘개선안’을 제시하는 데 그쳤다…승자들은 미래에 대한 설득력 있는 비전을 제시한 반면, 패자들은 현재를 더 중시했다.

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브랜드 설계자

목표(O)는 성취해야 할 대상으로 영감을 주고, 자신과 함께하는 이들에게 동기부여 될 수 있는 단어나 문장을 권장합니다. 가급적 정량적 표현, 숫자는 포함시키지 않는 것이 좋습니다. 핵심결과(KR)는 목표 달성의 구체적 상황입니다. 따라서 측정과 검증이 가능해야 합니다. 구체적이고, 측정 가능하며, 기간에 대한 내용이 제시될 것을 권장합니다.

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스케일업 경영

특히 고객의 하자 인식 수준이 점차 높아지면서 하자 대응 속도와 품질이 KPI(핵심성과지표)로 부각됐고, 이에 따라 불필요한 보상 비용이 기하급수적으로 증가하고 있음을 알게 됐다. 우리는 데이터 기반으로 현재의 비효율이 금액으로 치면 얼마나 되는지 그리고 프로세스를 재설계한다면 앞으로 절감할 수 있는 비용은 어느 정도인지를 정량적으로 산출하여 보고 준비에 들어갔다.

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팔란티어 시대가 온다

UI를 구성하거나 기능을 추가하는 수준의 문제가 아니라 비정형 업무를 어떻게 정형화된 데이터로 전환할 수 있을지에 대한 구조적 설계 과제이자, 기술 구현과 현장의 계양ㄱ 관행 사이에 존재하는 간극을 해소해야 하는 전략적 도전 과제였다…데이터 정형화 및 표준화 작업…지시 항목의 공통 구조를 식별하고, 항목별로 체계적인 분류 기준을 수립하는 작업부터 시작했다. 동시에, 현장의 실질적인 업무를 책임지고 있는 공무 담당자들로부터 엑셀 기반의 자체 운영 자료를 수집하여 지시서에 누락된 정보를 보완했다. 이들 자료는 공식 시스템에는 기록되지 않지만 실무자 간의 구두 지시나 유선 통화 등을 통해 축적돼온 비정형 정보의 집합이었다.

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팔란티어 시대가 온다

팔란티어 온톨로지의 핵심은 현실세계의 복잡한 문제를 디지털 공간에 재구성하고, 데이터를 중심으로 문제를 분석하고 해결책을 찾아가는 것이다. 결국 이 접근법이 기업이 데이터를 ‘쌓는’데서 멈추지 않고, 데이터를 기반으로 ‘움직이게’하는 힘의 원천이라고 할 수 있다.

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팔란티어 시대가 온다

얼마나 정당하건 얼마나 설득력이 있건 상관없이, 논쟁에서 이기려고 노력하지 말라. 대신 모든 사람이 둥글게 모여 앉아서 각자 미국에서 느끼는 공포와 희망을 공유하자고 요청해보라. 노트패드를 들고 가서 거기에 모든 내용을 적으라. 일단 모두가 자신을 표현하고 나면, 그들은 종종 당신에게 다가와서 그런 대화를 나누었다는 사실에 감사를 표할 것이다.

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기빙 파워

성공적인 리더는 종종 매우 복잡하게 얽힌 위원회나 분과 위원회에서 동료들이 스스로 게임 속 말이 아니라, 주어진 상황에서 과제를 해결하기 위해 하난의 그룹으로 파워를 함께 창출하는 존재라고 느끼게 했다.

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기빙 파워

빅 파월의 브리태니커와 빌 게이츠의 엔카르타는 극과 극의 기술이었다. 하나는 오래된 아날로그였고, 나머지 하나는 새로운 디지털이었다. 하지만 한 가지 핵심적인 면에서 둘은 똑같이 닮았다. 바로 그들의 관점이다. 그들은 피라미드 사고방식에 전념했다. 전문가들이 결정하고 배정했으며, 권력은 최고위층에 묶여 있었고, 결과는 예측 가능했다. ..위키피디아는 정해진 목적지 없이, 하나의 비전에 헌신하고자 합류한 사람들에 의해 영속하면서 쉴 새 없이 진화하고 있다. 위키피디아가 성공한 이유는 지미가 의존성과 독립성 두 가지 모두를 규정하는 피라미드 사고 방식을 내려놓았기 때문이다.

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기빙 파워

새롭게 생긴 시간에 무엇을 해야 할까? 바로 미래의 매출을 낳기 위한 ‘작업 착수’와 ‘구조 형성’을 해야 한다. 이를 당장 지금부터 시행한다.

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가격 인상의 기술

요금 제시와 구매 결정 단계에 이르렀다면 반드시 질문형 문장과 표현을 사용해서 마무리해야 한다..”가격은 OOO엔입니다만, 어떠십니까?”, “괜찮으시겠습니까?”, “문제없으십니까?”하고 가격을 의문형으로 제시해 상대방에게 던지면 계약이 잘 성사된다.

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가격 인상의 기술

가격 인상은 신규 고객을 상대로 상품 및 서비스의 설명 방식을 바꿔 실행하는 것부터 출발하는 것이 가장 바람직하다. 이때 중요한 점은 경영 개선 과정에서 가능하면 비용을 들이지 않아야 한다는 것이다.

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가격 인상의 기술

따라서 상품 및 서비스 내용을 바꾸거나 추가적인 가치를 일체 더하지 않고 ‘보이는 방식’이나 ‘설명 방식’만을 바꾸면서 수많은 기업을 대상으로 가격 인상을 실현시킬 수 있었다.

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가격 인상의 기술

희소성 자체에는 ‘원가’가 포함되어 있지 않기 때문에 가격이 상승되는 결과를 가져오게 된다. 앞에서 주장한 ‘상품 및 서비스의 가격을 올릴 때 내용물은 바꾸지 않고 설명 방식만 바꿔도 가격을 인상할 수 있다’의 근거가 여기에 있다.

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가격 인상의 기술

일본에서는 치열한 저가 전쟁이 벌어졌따. 그 결과, 상품 및 서비스 가격이 일제히 하락하면서 일본 시장은 싸구려가 넘쳐나고 있다.

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가격 인상의 기술

<범죄도시> 시리즈의 성공은 소비자들의 변화를 명확히 보여준다. 소비자들은 이제 새로운 것을 향해 모험하기보다는 경험으로 알고 있는 확실한 행복을 추구한다. ‘소확행’이 스토리텔링에도 적용되는 것이다.

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스토리 혁명

‘퍼스널컬러’ 열풍이 불었던 이유도 누구에게나 이쁜 옷을 찾는 것보다 나에게 잘 맞고 어울리는 옷을 찾는 게 더 중요하기 때문이었다.

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스토리 혁명

면접에서 이야기를 나눠야 할 주제는 무엇일까?…지금까지 가장 중요한 성취는 무엇이라고 생각합니까? 그것이 당신에게 중요한 이유는 무엇인가요? 지금까지 가장 중대한 실패는 무엇이라고 생각합니까? 그 실패에서 무엇을 배웠습니까?

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하이 아웃풋 매니지먼트

관리자가 피해야 할 큰 함정은 ‘잠재력이라는 덫’이다. 어떠한 경우라도 성과를 평가해야 하지 잠재력을 평가하지 않도록 늘 경계해야 한다. 여기서 말하는 잠재력은 본질이라기보다 외양이다…누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.

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하이 아웃풋 매니지먼트

속성 완벽한 웨비나 요약…1) 내가 제공하는 새로운 기회는 무엇인가? 2) 제품을 구매하는 사람들에게 해줄 수 있는 특별한 제안은 무엇일까? 3) 이 제안의 빅 도미노는 무엇인가? 4) 빅 도미노를 쓰러트릴 에피파니 브리지 기원 이야기는 무엇일까? 5) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(매개체) 6) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(내적 믿음) 7) 내가 가르치는 프레임워크와, 타파하려는 잘못된 믿음은 무엇일까?(외적 믿음) 8) 어떻게 스택과 클로즈를 조직하여 전환율을 높일까?

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브랜드 설계자

타이틀 슬라이드…[가장 두려워하는 것]없이 [가장 원하는 성과] 올리는 법

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브랜드 설계자

플롯 : 캐릭터, 욕망, 갈등

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브랜드 설계자

컬처 데크(Culture Deck). 최근 스타트업 사이에서 만들어지고 있는 새로운 문서로 ‘컬처 데크’가 있습니다…내부 구성원고 ㅏ잠재 구성원을 위한 우리 기업의 문화를 소개한 프레젠테이션 자료…조직문화, 특히 조직이 추구하는 것, 조직의 일하는 방식들이 하나로 정리되어 있습니다…신규 구성원 입사 시 빠른 적용을 위한 오리엔테이션 자료, 그리고 제시된 문화에 적합한 인재 확보를 위한 자료로써 큰 효과를 거둘 수 있습니다…’자유와 책임’…넷플릭스 컬처 데크 서두

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스케일업 경영

에어비앤비의 인사평가(자기평가 양식)…무엇을 하였습니까?, 어떻게 하였습니까?, 어떻게 성장할 계획입니까?

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스케일업 경영

MBO…목표에 의한 경영을 통해 전체 목표와 하위 목표들을 체계적으로 정렬시켜야 합니다. 이를 위해 기업 전체 목표를 수립하고 하위 목표들은 전체 목표 달성에 기여하게 됩니다. 목표의 달성 가능성을 높이기 위해 최고 경영진뿐만 아니라 모든 관리자들이 기획 과정에 참여합니다. 그 과정에서 자기 부서의 목표를 스스로 개발하고 결정해야 합니다. 물론 상위 부서는 하위 부서의 목표를 승인하거나 거부할 권한이 있지만 하위 부서의 목표는 해당 관리자가 책임 있게 수립해야 합니다.

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스케일업 경영

‘스쿼드(Squad)’…교차기능팀…교차기느팀은 팀 자체로 완결성을 갖게 됩니다. 이 안에는 개발자, 디자이너, 마케터, 품질 관리자 등 팀 내에서 고객 의견 취합부터 반영에 이르기까지 결정하고 실행할 수 있는 사람들로 구성되어 워터폴 방식이 아닌 애자일 방식으로 고객에게 지속적이고, 반복적인 가치를 전달할 수 있도록 구성합니다. 이렇게 자기완결 조직을 만들어야 고객의 목소리를 듣고, 고객 요구를 최우선으로, 빠르고 신속하게, 제품이나 서비스를 전달할 수 있게 됩니다.

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스케일업 경영

이상적인 사업을 위한 계획 시트 : 사업명, 사업 목적, 3년 후 목표, 자사의 강점, 대상 시장, 대상 고객, 고객의 바람, 고객의 상황, 타사 상품의 문제점, 제공할 가치, 제공 상품.

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피터 드러커 씨, 1인 창업으로 어떻게 성공하죠?