피터 드러커 매니지먼트

최대의 문제는 ‘내일 무엇을 해야 하는가’가 아니라 ‘불확실한 내일을 위하여 오늘 무엇을 해야만 하는가’이다.

경제 활동의 본질은 위험을 무릅쓰는 것이다…얻게 될 성과를 생각하면 무릅써야 하는 위험이란 언제 어디서나 반드시 존재한다. 전략 계획에 성공한다는 것은 더 큰 위험을 부담하겠다는 의미다. 더 큰 위험을 부담하는 것이야말로 기업가로서 성과를 올리는 유일한 방법이기 때문이다.

관리를 위한 측정은 대상자와 측정자를 모두 변화시킨다. 측정의 대상은 새로운 의미와 가치를 부여받는다. 따라서 관리에 관한 근본적인 문제는 어떻게 관리할 것인가가 아니라 무엇을 측정할 것인가에 달려 있다.

경제 활동이란 현재의 자원을 불확실한 미래, 즉 사실이 아닌 기대에 투입하는 것이다. 기업에게 위험이란 원천적인 것이며 위험을 무릅쓰는 일이야말로 기본적인 기능이다…경영 과학의 주된 목적은 합리적인 위험을 감당해 내도록 하는 데 있다.

강점위에 구축하라. 강점을 활용하라…약점으로 보이는 것도 관점을 바꾸면 강점이 된다. 약점과 강점은 동전의 양면과도 같다. 핵심 역량을 발견하고 키우며 집중하는 것이 성과를 낳는 지름길이라고 드러커 박사는 말한다.

1930년대 대공황 시기에 수리공에서 시작하여 캐딜락 사업부의 경영을 맡고 있던 독일 태생의 니콜라스 드레이스타트는 ‘우리들의 경쟁 상대는 다이아몬드나 밍크 코트다. 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 지위다’라고 말했다. 이 대답이 파산 직전의 캐딜락을 구했다.

시장 동향 가운데 가장 중요한 것이 인구 구조와 인구 동태의 변화다. 그러나 이 점을 주시하고 있는 기업은 거의 없다.

성과는 조직 내의 주요 인재들을 어떻게 할당흐나냐에 달려 있다. 전략 계획은 미래에 훌륭한 성과를 낼 수 있는 활동에 자원을 할당함으로써 비로소 의미를 지닌다…따라서 ‘오늘 이 일을 위해 최고 수준의 부하 직원 중에서 누구를 임명할 것인가’를 판단하는 것이 불가피하다.

일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다.

전문가에게는 매니저가 필요하다…자신의 지식과 능력이 다른 이들에게 전달되지 않는 한 성과는 오르지 않기 때문이다. 이때 매니저는 이들이 말하려고 하는 것, 행하려고 하는 것을 확실하게 이해해야 한다…매니저는 전문가의 상사가 아니라, 도구이자 가이드이자 마케팅 에이전트다.

성과란 장기적인 것이다. 때문에 실패하거나 잘못을 저지르지 않은 자는 신용할 수 없다. 이들은 겉치레에 가까운 일, 무난한 일, 하찮은 일 외에는 손을 대지 않았을 것이다…뛰어난 사람일수록 많은 잘못을 저지르게 마련이다. 뛰어난 사람은 항상 새로운 것을 시험하려 들기 때문이다.

소기업의 매니지먼트에 필요한 것은 ‘우리의 사업은 무엇인가, 무엇이어야 하는가’를 묻고 대답하는 것 그리고 톱매니지먼트의 역할을 조직화하는 것이다…중기업은 획득할 수 있는 모든 자원을 동원하여 성공의 기반이 되는 분야를 확보하여야 한다. 그렇지 않은 분야에서는 억제와 긴축이 필요하다.

장기간에 걸친 고도의 성장은 불가능하며 건전하지 못하다…성장 그 자체를 목표로 하는 것은 잘못이다. 좋은 기업이 되는 것이야말로 바른 목표다. 성장 그 자체가 목표가 되는 것은 허영일 뿐이다.

고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니라 그것들이 제공하는 효용이다…기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다.

일은 균일하게 설계해야 하지만 노동에는 다양성을 부여해야 한다. 속도, 릴듬, 지속 시간을 바꿀 여지를 남겨두어야 하며, 일의 수순 역시 빈번하게 바꾸어야 한다. 일에 꼭 들어맞는 뛰어난 산업 공학이 사람에게는 최악의 인간 공학이 될 수 있음을 명시하도록 한다.

법학에서는 ‘책임’이라는 단독적인 개념을 찾아볼 수 없다. 찾을 수 있는 것은 ‘책임과 권한’이라는 개념이다. 권한을 가진 자는 책임을 진다. 반대로 책임을 진 자는 권한을 요구한다. 책임과 권한은 동전의 양면과도 같다. 때문에 사회적 책임을 진다는 것은 사회적인 권한을 요구한다는 것과 같은 의미다.

소크라테스는 ‘목수와 대화할 때는 목수의 말을 사용하라’고 가르쳤다. 커뮤니케이션은 수신하는 쪽의 말을 사용하지 않으면 성립하지 않는다. 즉 수신하는 쪽의 경험에 바탕을 둔 언어를 사용해야 한다.그렇지 않으면 아무리 말을 걸어도 상대가 이해할 수 없다.

기존 사업에 던져야 할 질문은 “이 활동은 필요한가, 없어도 되는가?”이며 그 답이 “필요하다”라면 다음으로 해야 할 질문은 “필요한 최소한의 자원은 얼마인가?”이다. 이노베이션에 대해 던져야 할 첫 번째 질문이자 가장 중요한 질문은 “이것이 바른 기회인가?”이다. 답이 “그렇다”라면 두 번째 질문은 “이 단계에서 투입할 수 있는 최대한의 뛰어난 인재와 자원은 어느 정도인가?”이다.

일이란 개개의 작업이 아니라 일련의 프로세스다. 예기할 수 없는 편차를 감지하고, 프로세스 변경이 필요함을 알아채고, 필요한 수준으로 프로세스를 유지하기 위해서는 피드백 장치가 반드시 필요하다.