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무인양품의 목표는 오히려 매뉴얼을 만드는 사람을 키우는 것…원래 매뉴얼은 사원이나 스태프의 행동을 통제하기 위해 만든 것이 아닙니다. 오히려 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게 하는 것이 목적입니다.
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“자리나 환경이 사람을 만든다”고 흔히들 얘기합니다. 인품이나 성격에 따라서가 아니라 자리에 어울리는 행동을 하도록, 구체적으로 행동을 바꾸는 것입니다…의식 개혁이란 사람의 성격을 바꾸는 게 아니라 일의 방식을 바꿈으로써 자연스럽게 실현할 수 있습니다.
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회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다(물론 실행을 위한 논의는 필요하지요). 그 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓입니다.
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이런 경험을 통해, 저는 느닷없는 의식 개혁은 큰 변화를 가져오기 어렵다는 사실을 깨달았습니다. 애당초 비즈니스 모델이 세상의 요구와 맞지 않아 실적이 악화된 것인데 사원의 의식만 바꾼다고 문제가 해결될 일은 아니었던 거죠. 비즈니스 모델을 수정하고 그에 맞는 구조를 만든 뒤, 그 구조를 납득하고 실행하는 가운데 비로소 사람의 의식이 자연스럽게 변하는 것입니다. 이런 순서가 틀리면 애써 실행한 개혁도 헛되이 끝나버립니다. 본질적인 부분부터 착수하지 않으면 근본적인 개혁은 실현되지 않습니다.
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눈앞의 작업이 어떤 큰 업무와 연결되는지를 이해하면 시야가 없어지고 새로운 관점을 갖게 됩니다. 게다가 제일 먼저 업무의 목표를 공유하면 누구나 일의 전체적인 상을 내려다볼 수 있겠죠. <무지그램>에서도 각 카테고리의 맨 처음에는 반드시 ‘왜 이 작업이 필요한가?’를 기록하고 있습니다. 어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가가 중요합니다.
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업계의 최전선을 끊임없이 달리는 기업들의 공통점은 매우 간단합니다. ‘인사를 꼬박꼬박 한다’, ‘쓰레기가 보이면 줍는다’, ‘업무 마감을 지킨다’와 같은, 초등학교에서나 가르칠 법한 사람으로서의 ‘기본 도리’가 사원들에게 체득되어 있는지 신경을 쓰는 것이지요. 사람으로서의 기본이 조직의 풍토와 사풍을 만들고 이것이 최후의 보루가 되어 조직을 지킵니다.
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업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기 때문에 담당자가 없어지면 다시 처음부터 기술을 구축해야만 했던 것입니다. 이런 방식으로는 눈이 핑핑 돌 정도로 빠르게 변화하는 지금의 비즈니스 환경에 적응할 수 없습니다. 그래서 제가 생각한 해결책이 ‘구조’입니다.
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제가 구조를 만드는 데 주력한 것은 무인양품을 실행력 일류 기업으로 만들기 위해서였습니다. 당시의 슬로건은 ‘실행 95퍼센트, 계획 5퍼센트’. 세존의 ‘상식’은 우리 회사의 ‘비상식’이 되었습니다…실행력 있는 팀을 만들기 위해서는 쓸데없는 작업을 철저히 없애고, 현장 사원이 능동적으로 움직일 수 있는 구조를 만드는 것이 꼭 필요합니다.
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우수한 사람을 스카우트하기 위해 비용을 지불하는 게 아니라 우수한 인재를 기를 수 있는 사내의 인재 육성 구조를 만드는 것이 시간은 오래 걸리더라도 조직의 골격 자체를 튼튼하게 합니다…이 같은 구조를 만든 이유는 인재는 적시적지에서 길러지기 때문입니다.
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실수나 문제가 발생했을 때 잘못을 저지른 범인을 찾아내 책임을 추궁하려는 목적은 아닙니다. 같은 문제를 미연에 방지하기 위한 판단의 근거로서 그 정보를 활용해야 한다는 뜻입니다. 이를 위해서라도 문제 사례는 포맷을 만들어 관리하는 것이 좋습니다.
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“우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식”…흔히 당연시하는 자기 일에 의문을 가지라고 촉구…필요한 개혁의 핵심…자신과 조직에 있는 ‘당연한 것’을 의식하면서 내부가 아니라 외부로부터의 자극을 통해 자신의 한계를 깨는 체험이 필요한 것입니다.
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