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우리는 제대로 효력이 입증된 접근법(완벽한 해결책)을 찾아내기 전에는 시작조차 하지 않으려고 한다. 그러나 절대적인 확실성이라는 건 신기루일 뿐이다. 살다보면 불완전한 정보를 자기 의견의 토대로 삼아야 하고, 개략적인 데이터만 가지고서 의사결정을 내려야 하는 상황에 맞닥뜨리게 마련이다...비밀은, 선명한 경로가 보이기 전에 먼저 걷기 시작하는 것이다. 바퀴가 고장 나고 드릴이 부러지고 산소탱크가 폭발하더라도, 우선 걷기 시작하라. 후진 기어로 이동하는 법을 배울 수도, 초강력 접착테이프로 재앙을 막을 수도 있을 테니, 우선 걸어라...쉬워서가 아니라 어려우니까, 우선 걸어라. 앞으로 나아갈 유일한 방법이니, 우선 걸어라.
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“하늘이 왜 파란색이냐고 거리낌 없이 묻는 아이는 커서 훨씬 파괴적인 질문을 한다. 나는 종인데 너는 왜 왕이지? 태양이 정말 지구 둘레를 빙빙 돌까? 왜 피부 검은 사람은 노예고 피부 하얀 사람은 주인이지?” 호기심은 곧 무지를 인정하는 것이기에, 우리는 호기심을 멀리하려 한다. 질문이나 사고실험을 한다는 것은 우리가 해답을 모르며, 또 이런 사실을 기꺼이 인정한다는 뜻이다. 그런데 자신의 무지를 기꺼이 인정하려는 사람은 거의 없다. 자신의 말이 바보 같은 소리로 들릴까 두려워하는 우리는 대부분의 질문이 묻기조차 창피할 만큼 너무 기본적인 것이라 여기며, 아예 질문을 하지 않는다.
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사과와 오렌지를 연결하려면 먼저 이것들을 수집해야 한다. 수집목록이 다양할수록 거기서 나오는 결과물은 그만큼 더 흥미진진해진다. 당신이 전혀 모르던 분야의 책이나 잡지를 읽어라. 당신의 분야와 전혀 상관 없는 분야의 컨퍼런스에 가보라. 당신과 전공도, 배경도, 관심사도 다른 사람을 가까이 하라. 이들과 잡담만 나눌 게 아니라 “요새 가장 관심 있는 주제는 뭔가요?”라고 물어라.
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성공을 보상하고 실패를 징계할 때, 직원은 실패를 최대한 감추고 성공을 최대한 과장한다. 그러면서 성공과 실패 사이에 존재하는 그 모든 것을 이분법으로만 규정하려 한다...그러나 실패는 귀중한 신호를 보낸다. 당신의 목표는 경쟁자보다 먼저 이런 신호를 포착하는 것이어야 한다...NASA는 실패에서 많은 것을 배우고자 인류의 우주비행에서 나타났던 실수를 ‘비행규칙’이란 문서에 기록한다. 이 문서는 미래를 인도하기 위한 것이다. 여기에는 1960년대 이후 우주비행 도중 나타났던 수천 가지의 문제와 그 해결책이 망라되어 있다. 각 실패의 개별적인 형태와 목적이 우주비행이라는 전체 이야기의 유기적인 부분이 되도록 구성되어 있다.
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사전부검에서는 미래로 시간여행을 떠나 프로젝트가 실패했다고 전제하고 사고실험을 한다. 그 다음 “무엇이 잘못됐을까?”하고 묻는다. 암울한 시나리오를 시각적으로 생생히 떠올림으로써 장차 일어날 수 있는 문제를 만나보고, 이를 피할 방법을 결정한다. 한 연구에서는 사전부검을 하게 되면 미래에 나타날 결과의 이유를 정확히 짚어내는 역량이 30% 증가한다는 결과가 나왔다...그러면서 잠재적인 문제마다 확률값을 배정한다. 어떤일이 일어나기 전, 그와 관련된 불확실성을 계량화한다면(예를 들어, 신제품의 실패 가능성을 50%로 계량화할 수 있다)그 뒤 어떤 실패가 이어지든 그 혹독함이 완화된다.
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스티븐 스필버그는 장면을 하나씩 찍을 때마다 압도적으로 거대한 불확실성에 사로잡히는 느낌이 든다고 말했다. “새로운 장면을 찍을 때면 몸이 바싹 달아오르며 초조해진다. 배우의 대사를 듣고 내가 무슨 생각을 할지, 배우에게 내가 무슨 지시를 내릴지, 또 카메라를 어디에다 둘지, 나는 모른다.” 다른 사람이라면 똑같은 상황에 놓일 때 공황을 느낄지 모르지만, 스필버그는 그것을 “세상에서 가장 위대한 감정”이라고 말한다. 엄청난 불확실성이라는 조건만이 창의성을 최고조로 끌어낸다는 사실을 그는 잘 알고 있다.
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지루함은 이제 그야말로 멸종위기 상태다. 지루함이 사라지면 창의성 근육은 사용부족으로 위축되기 시작한다. 생물학자 에드워드 윌슨은 “우리가 지혜에 굶주리며 정보에 익사하고 있다”고 했다. 일부러 시간을 내어 생각하지 않는다면(즉, 잠시 멈추지 않으면, 이해하지 않으면, 신중하지 않으면) 지혜를 찾을 수도, 새로운 발상을 할 수도 없다. 문제를 신중하게 곱씹는 대신, 맨 처음 불쑥 떠오른 생각이나 해법만 고집하려 한다. 그러나 해결할 가치가 있는 문제는 즉답을 주지 않는다.작가 윌리엄 데레즈위츠는 이를, “맨 처음 떠오르는 생각은 결코 최고의 생각이 아니다. 그것은 늘 다른 누군가의 생각이며, 그 주제로 대화할 때 들어본 적 있는 생각이며, 통념에 속하는 생각이다.” 지루함을 느낄 때면 인생을 허비하고 있단 생각이 들곤 한다. 그러나 사실은 정반대다. 지루함은 학습과 창의성 측면에서 핵심적이라 할 수 있는 적절한 감정(이다).
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아이디어는 열심히 일할 때가 아니라 느긋하게 늘어져 있을 때 마구 분출된다...이런 깨달음은 아무런 노력 없이 저절로 나타나는 것처럼 보인다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 이는 오랫동안 느리게 고민한 결과다. 획기적인 돌파는 좋은 질문을 하고 해답을 찾으려 집중적으로 고민하고 여러 날, 여러 주, 심지어 여러 해 동안 장애물에 막혀 꼼짝도 못 한 채 게으름을 피우는 데서 시작된다...생각의 숙성시간이 문제해결력을 한껏 높여준다는 것을 알 수 있다.
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우리는 뉴턴의 ‘법칙들’을 배운다. 그러나 그 법칙들이 장엄한 신의 뜻이나 뉴턴이라는 천재가 깨우친 단 한 번의 번뜩임을 통해 나타나기라도 한 것처럼 배울 뿐, 뉴턴이 그 법칙들을 끝없이 탐구하고 수정하며 보냈던 그 긴 세월을 살피진 않는다.
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리던던시는 또한 우주선의 컴퓨터에도 사용된다...4대의 컴퓨터는 과반수 투표제를 통해 무엇을 할 것인지를 놓고 개별적으로 ‘투표’한다. 이에 따라 1대의 컴퓨터가 고장 나 엉뚱한 소리를 하면 나머지 3대의 컴퓨터가 그 의견을 무시한다(로켓과학은 생각보다 훨씬 민주적이다). 리던던시가 작동하려면 각각은 독립적으로 기능해야 한다.
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아인슈타인과 뉴턴은 어른이 되어서도 어린 시절의 호기심을 그대로 간직했지만, 대부분의 사람은 그렇지 않다. 산업노동자를 배출할 목적으로 설계되어 획일적 순응을 강요하는 우리의 교육체계에 일부 비난의 화살이 돌아가야 한다...지적인 충동을 미덕으로, 장난스러운 충동을 악덕으로 여기게 된다. 그러나 지성과 놀이는 서로 보완관계이지 경쟁관계가 아니다. 즉, 놀이는 지성의 세계로 들어가는 문이 될 수 있다.
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아마존은 홀푸드마켓을 인수하면서 압정상자에 대한 인식의 틀을 재규정했다. 이 인수를 바라보는 이들은 어리둥절했다. 도대체 저 인터넷 거인이 왜 굳이 어렵게 버티고 있는 오프라인 식품체인점을 인수했을까? 바로, 홀푸드마켓 매장의 틀을 재규정했기 때문이다. 아마존은 그 매장들을 인구 밀집지역에 위치한 배송센터로 보았던 것이다. 그 덕분에 아마존은 아마존프라임 고객에게 제품을 신속하게 배송할 수 있었다. 두 경우에서 모두 아마존은 기능을 넘어 형태를 봤다. 홀푸드마켓 매장은 그 기능이 식료품 판매였지만, 넉넉한 저장공간과 냉장시설을 갖춘 부동산 요충지 형태였으므로 배송이란 목적 아래 쉽고 유용하게 재규정될 수 있었다.
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