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본래 비즈니스란 각자 전략을 세워 서로 차이를 만들어가는 겁니다. 결과적으로 한 업계에서 동시에 복수의 승자가 나올 수 있는 거죠. 이를테면 같은 의복 업체지만 자라도, 유니클로도 모두 ‘승자’입니다. 더 작은 브랜드로 실적을 올리고 있는 업체도 승자라고 할 수 있고요. 시가총액이 적다고 해서 진 것은 아니죠. 이런 점에서 비즈니스는 스포츠와 비슷한 듯하면서도 사실은 전혀 다른 성격을 띠고 있습니다…스토리가 전략이 되는 예술형 비즈니스로 포지셔닝해서 경합을 피하고 각각의 영역에서 공존할 수 있는 세계로 갈 것…이것이 우리가 마주해야 할 과제
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미국의 전통 있는 대규모 상장 기업들은 과도하게 KPI에만 주력하는 관리 체계로 회사를 운영하는 경우가 많다는 것입니다. 각 부서의 KPI에는 일정한 합리성이 있지만, 각각의 KPI를 가지고 전원이 매진했을 때 그것이 진짜 성과가 될지 아닐지는 또 다른 문제지요. 각 부서의 KPI는 완전한 MECE와 같이 중복되지 않고 누락도 없는 상태가 아닙니다.
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‘기술의 디플레이션과 감각의 인플레이션’…현재 사회는 해답이 과잉된 상태이며 문제가 희소한 상태다. 반대로 문제가 과잉 상태이며 해답이 희소한 사회라면 주어진 문제에 대한 정답을 제시하는 기술을 갖고 있는 인물이 높이 평가되고 경제적으로도 성공할 것이다. 현재는 그와 반대다…사회에서 그 누구도 알아채지 못한 새로운 문제를 찾아내고 그 문제를 해결함으로써 이익을 내는 구조를 구상할 수 있는 감각에는 높은 가치가 인정될 것이다.
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따라서 ‘일을 잘한다’는 것은 ‘성과를 낸다’는 것과 같다. 일을 잘하는 사람이란 고객에게 ‘이 사람이라면 안심하고 일을 맡길 수 있다. 이 사람이라면 반드시 문제를 해결해줄 것이다’라는 신뢰를 받는 사람이다. 더 나아가 고객이 ‘이 사람이 아니면 안 된다’고 평가하는 사람이다. 이런 의미에서 업무 능력이란 어떤 일을 할 수 있다고 말할 때의 기술을 넘어서는 개념이며, 이를 총칭해서 ‘감각sense’이라고 부른다…감각적으로 일하는 법을 정면으로 다룬 책은 별로 없다…일하는 감각은 그런 방식으로 가르칠 수 없기 때문이다. 일 잘하는 사람의 감각을 표준적으로 가르쳐주는 교과서란 존재하지 않는다.
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비즈니스의 본질이란 ‘문제를 해결하는 것’…문제 해결 자체가 새로운 문제를 만들어내는 것…핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠…단적으로 말해서 문제는 해결하면 할수록 양적 문제에서 질적 문제로 옮겨갑니다…질적인 기준에서 문제를 파악해야 한다는 말인데, 그 상황에서는 역시 과학이 아니라 인문과학적인 감각이 필요
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역량의 빙산 모델, 데이비드 맥클리랜드는 사람의 행동에 영향을 미치는 요소를 기술, 지식, 사회적 역할, 자기 이미지, 특성, 동기 등 6가지로 보고, 각각의 개별 요소가 중요한 것이 아니라 6가지 요소가 상호작용하며 만들어지는 종합적인 내적 속성이 중요하다고 강조하며 이를 ‘역량’이라고 정의했다…새로운 인재 선발 체제…통계를 내본 결과 외교관으로서의 성과는 기술이나 지식과 전혀 상관관계가 없다는 사실이 밝혀진 거죠. 기술이나 지식은 필요조건일 수는 있지만 충분조건은 아니었던 겁니다.
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육상 400미터 허들 종목의 다메스에 다이 선수가 ‘노력하면 성공한다는 말은 틀렸다’는 자신의 소신을 밝혔다가 심하게 비난 받은 적이 있습니다…주어진 경기나 규칙 안에서 오로지 노력만 하는 게 아니라 자신에게 유리한 경기나 규칙, 또는 이길 수 있는 자리를 찾아가는 겁니다…어느 축에서 승부할지를 자신이 선택…매우 전략적…다메스에 선수는 허들이라는 경기 자체보다도 자신이 갖고 있는 고유한 재능이나 그 재능을 스스로 발견해나가는 과정에 집념이 있더군요.
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자신이 그 배경에 적합한 감각을 갖고 있는지 아닌지를 판단할 수 있는 메타감각 같은 게 있으면 무척 좋겠지만, 아쉽게도 감각이란 여러 가지 시도를 해보지 않고서는 알 수가 없습니다. 이것이 감각의 특이점이기도 합니다…감각을 알아내기 위해서는 먼저 경험이 필요합니다. 타석에 서 있는 동안에 타자는 그동안 쌓은 다양한 경험을 통해 어떤 공을 쳐낼지 미리 알아차릴 수 있습니다.
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현상으로서 상관하고 있는 것도 거기에 논리가 없으면 아무런 의미가 없습니다…역설적이게도 정보가 늘어날수록 하나하나에 쏟아지는 관심은 줄어듭니다. 인과를 잃어가는 것이죠. ‘해야 할 중요한 일은 A와 B와 C예요’와 같은 병렬 사고를 해나가는 거라고 생각합니다…인간은 의미를 모르면 동기 부여가 되지 않습니다. 인공지능이 파악해 산출해온 상관성의 결과물에도 인과가 깃들어 있을 가능성은 있습니다. 하지만 그 관계성이 드러나지 않으면 인간은 의미를 이해하지 못하고 동기를 찾아내지 못합니다.
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감각은 다릅니다. 피드백을 받을 수가 없기 때문에 감각이 없는 사람은 없는 대로 그냥 해나가게 됩니다. 이것이 감각의 무서운 점이에요. 감각이 없는 사람은 애초에 자신에게 감각이 없다는 것조차 알지 못합니다. 그래서 옷 입는 감각이 없는 사람은 언제까지고 계속 옷 입는 감각이 없는 거죠. 피드백은 저절로 생기지 않거든요…그래서 본인이 깨닫지 못할 때 제삼자가 해주는 조언이 감각을 몸에 익히는 데 효과가 있는 것이고요.
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자신을 객관화한다는 것은 고객의 입장에서 자신을 보는 일입니다. 일을 잘하는 사람은 항상 이런 객관적인 관점이 자신의 사고와 행동에 깃들어 있어요. 상대가 무얼 해줬을 때 기뻤었는지를 생각해보고 자신도 타인에게 똑같이 하려고 합니다. 최악인 경우는 자기도취에 빠진 사람입니다. 자신을 전혀 객관적으로 판단할 줄 모르니까요.
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