원칙

나는 사람의 특성과 창의성 그리고 상식만큼 경험을 높이 평가하지 않았다. 이것은 내가 대학을 졸업한 지 2년 만에 브리지워터를 창업했고, 문제해결 능력이 업무 실행에 대한 구체적인 지식보다 더 중요하다고 생각하는 나의 믿음 때문이다.

나는 상관관계가 없는 15개에서 20개의 수익 흐름으로 기대수익을 낮추지 않고 위험을 줄일 수 있다는 사실을 알게 됐다...상관관계가 없는 소수의 수익 흐름을 가지고 있는 것이 단지 하나의 수익 흐름을 가지고 있는 것보다 좋다. 수익 흐름을 어떻게 조합하는지를 아는 것은 좋은 투자 자산을 선택하는 것보다 훨씬 효율적이다(물론 당신은 이 두 가지를 모두 해야만 한다)...이런 접근법의 성공은 내 인생의 모든 분야에 적용할 수 있는 원칙을 가르쳐주었다. 즉 제대로 균형이 잡히고 위험이 분산된 상관관계가 낮은 투자를 하는 것이 예측할 수 없는 위험에 노출되지 않고 수익을 올리는 가장 확실한 방법이라는 것이다.

어려움을 경험하고 그것이 주는 교훈을 찾아내는 일은 나에게 일종의 게임이 됐다. 게임을 많이 할수록 그만큼 더 잘하게 되고, 그 상황이 덜 고통스러워지고, 원칙을 개발하고 성찰하는 과정도 더 보람 있었다. 그리고 이런 원칙들을 활용하는 데 따른 보상도 뒤따랐다. 운동을 좋아하는 법을 배우는 것처럼 나는 어렵고 힘든 일을 사랑하는 법을 배웠다. 내 생각에 이것은 매우 건전한 사고방식이다.

각자가 들을 수 있는 소리의 범위와 볼 수 있는 색깔의 범위가 다른 것처럼, 사물을 이해하고 보는 범위도 각각 다르다. 우리는 자신의 방식으로 사물을 이해한다...자신이 보지 못하는 것을 이해할 수 없는 것은 당연하다...사고방식의 차이는 파괴적인 것이 아니라, 공생적이고 상호보완적이 될 수 있다...어느 누구도 상호보완적인 강점을 갖고 있는 사람들의 도움 없이 복잡한 과제를 성공적으로 완수할 수 없다.

관련이 없는 세부적인 것들을 제거한 후 핵심적인 것들과의 관계가 드러날 수 있도록 하라. 피트 시거의 말처럼 “바보는 문제를 복잡하게 만든다. 문제를 간단하게 만들려면 천재가 필요하다.” 피카소에 대해 생각해보라. 그는 젊은 시절부터 아름다운 구상주의 그림들을 그릴 수 있었다. 그러다가 경력이 쌓이면서 그림을 단순화했다.

신뢰도 가중치 결정 방식의 해법이 언제나 최선인 것은 아니다. 하지만 우리는 신뢰도 가중치 투표를 활용하는 방식이 상사의 개인적인 해법이나 동일한 가중치를 주는 투표 방식보다 적중할 확률이 더 높다는 사실을 깨달았다. 가장 중요한 것은 당신이 신뢰도 가중치 방식의 체계화된 절차와 기법을 활용할 것인지 아닌지가 아니라 신뢰도 가중치 결정 방식의 개념을 이해하는 것이다. 결정을 내려야 할 경우 자신과 팀을 냉정하게 평가하고, 누가 가장 올바르게 판단할 가능성이 높은지에 대해 생각하라.

새로운 계획을 추진하기 전에 시간을 가지고 지금까지 조직이 어떻게 움직여왔는지 되돌아보라...사람들에게 어떻게 우리가 현재까지 왔는지에 대해 이야기하도록 하거나, 당신이 직접 이야기함으로써 성공했거나 실패한 일들을 강조하라. 그리고 더 큰 그림과 중요한 목표에 대한 관심을 유발한다. 구체적인 목표와 과제를 책임지는 사람을 구체적으로 명시하고, 합의에 도달하도록 도와라.

문제에 대해 매우 구체적으로 이야기하라. 일반화로 시작해서는 안 된다. 예를 들면 “고객 자문위원들이 분석가들과 잘 소통하지 못하고 있다.”라고 말하지 마라. 구체적으로 이야기하라. 어느 고객자문위원이 어떤 방식으로 소통을 잘못하고 있는지 이름을 밝혀라. 구체적 사실로 시작하고, 유형을 이야기하라.

나는 투자결정을 할 때마다 나 자신이 결정을 내리는 과정을 관찰하고, 그 기준에 대해 생각한다. 이런 상황들에서 또 다른 상황이 발생하면 어떻게 대응할 것인지 스스로에게 물어보고 원칙들을 기록한다. 그리고 적용된 원칙들을 알고리즘으로 만든다...알고리즘은 연속적인 기반 위에서 실행되는 원칙이다. 나는 체계적이고, 증거에 기초한 의사결정이 근본적으로 경영의 질을 향상시킬 것이라고 믿고 있다.

반드시 알아야 하는 중요한 핵심...그것은 의사결정에 대한 모든 접근법 중에서 아이디어 성과주의가 가장 훌륭하다는 것이다...아이디어 성과주의에 따른 의사결정은 거의 모든 경우에 있어 전통적인 독단적 의사결정이나 민주적인 의사결정보다 뛰어나다...아이디어 성과주의의 성공을 위해서는 다음의 세 가지를 실행해야 한다. 1) 모두가 이해할 수 있도록 솔직한 생각을 말한다. 2) 가능한 한 최고의 집단적 해법을 찾으려면 수준 높은 토론을 주고받을 수 있는 사려 깊은 반대가 필요하다. 3) 해결되지 않은 견해 차이를 극복하기 위해 아이디어 성과주의적인 방법(신뢰도에 가중치를 둔 의사결정 방법 등)을 준수해야 한다.

복잡한 시스템을 모형으로 시각화하고, 그 안에 있는 인과관계를 찾아내고, 인과관계에 대응하는 원칙들을 입력하고, 컴퓨터가 나 대신 결정을 내리도록 하는 것이 표준적인 절차가 되었다.

늘 그랬던 것처럼 처음에는 직관으로 시작하지만, 의사결정 기준이 되도록 직관을 논리적으로 표현한다. 그리고 체계적으로 정리해 특정 상황에서 내가 무엇을 해야 하는지에 대한 심상지도를 만든다.

당신이 야심 찬 목표를 추구하고 있다면 고통을 피할 방법은 없다...고통은 당신이 해법을 찾아야 한다는 신호이자, 그 결과를 통해 발전할 수 있다는 신호이기 때문이다...당신이 직면하는 도전은 당신을 시험하고 강하게 만들 것이다. 실패하지 않는다면 한계에 도달한 것이 아니다...당신이 고통스러운 발전 과정을 경험할 것을 선택한다면 점점 더 높은 단계로 올라가게 될 것이다.

인생이 당신을 어떤 환경으로 이끌더라도 통제할 수 없는 것에 대해 불평하는 대신, 당신이 내린 결정에 대해 책임을 진다면 성공하고 행복해질 확률이 더 높다는 것이다. 심리학자들은 이것을 내적 통제위(자신이 수행할 과업에 대해 자신이 통제할 수 있다고 여기는 수준)라고 부르는데...인생은 당신이 무엇을 좋아하는지에 대해 전혀 관심이 없다. 당신이 원하는 것과 그것을 얻기 위해 당신이 해야 할 일을 연결하고, 실행할 용기를 내는 것은 당신에게 달려 있다.

‘대략’의 개념을 이해하고 근사치를 활용하라...예를 들어 38 곱하기 12라는 문제를 받으면 대부분의 사람은 38을 40으로 올리고 12를 10으로 줄여 대략 400이라고 말하는 대신, 천천히 힘들게 계산한다...모든 점을 다 찾아보느라 시간을 허비하는 것은 어리석은 일이다...대략이라는 개념은 효율적인 결정을 내리기 위해 당신이 이해하는 수준을 말한다.

어떤 사람들은 정보가 없거나 믿을 수 없는 사람들에게 질문하고, 그들이 믿고 있는 답을 받아낸다. 이것은 종종 답을 모르는 것보다 더 나쁜 결과를 가져온다...누가 올바른 질문의 대상인지 신중하게 생각하라...당신 자신도 마찬가지다. 어떤 사람이 당신에게 질문하면 자신이 답을 주기에 적합한 사람인지 먼저 생각해보라. 신뢰할 수 없다면 질문에 대한 당신의 생각을 공유하거나 말해서는 안 된다...제발 책임이 없는 사람들에게 질문하지 마라. 더 나쁜 것은 아무한테나 질문하는 것이다.

당신에게 필요한 사람들의 유형은 조직의 설계에 달려 있기 때문에, 조직을 구성할 때에는 계획이 사람보다 선행한다. 조직을 설계하면서 일을 잘하기 위해 개인들에게 요구되는 특성에 대한 명확한 심상 지도를 만들어라. 성공에 필요한 자질을 갖추지 못한 사람들에게 책임을 부여하는 것은 헛수고다...브릿지워터의 기준 명세서는 야구카드와 동일한 기준을 활용한다. 사람에 맞추기 위해 업무를 계획해서는 안 된다. 이것은 시간이 흐르면 대부분 실패로 드러난다.

기꺼이 ‘사랑하는 사람들에게 총을 쏘라.’ 좋아하는 사람을 해고하는 것은 매우 괴롭다...하지만 회사의 장기적인 성과를 위해서는 반드시 필요한 일이다...그들에게 도움이 되는 방식으로 신중하게 실행하라.

일반적으로 시스템을 구축하는 일은 당면한 문제를 해결하는 것보다 두 배 정도의 시간이 걸린다. 하지만 미래에는 학습과 효율성이 복합적으로 작용할 것이기 때문에 단순한 문제 해결보다 몇 배의 효과가 있다.

소수의 똑똑한 사람들을 찾아 최고의 기술을 제공하는 것이 자격이 없는 평범한 사람들을 많이 보유하는 것보다 훨씬 더 낫다는 것을 인식하라.

스티브 잡스는 1985년에 애플에서 해고 당한 일을 되돌아보면서 “그것은 정말 먹기 싫은 약이었다. 하지만 환자에게 필요한 약이라고 생각한다. 때로는 삶이 당신의 머리를 벽돌로 내리치기도 한다. 하지만 신념을 잃어서는 안 된다. 지금까지 나를 버티게 해준 유일한 힘은 내가 한 일을 사랑한 것이다.”라고 말했다.

어떤 것이 개선되기 위한 적합한 속도를 결정할 때 중요한 것은 변화의 속도에 대한 변화의 수준이다. 사람들은 흔히 양자의 관계를 고려하지 않는다. 이들은 현재 상황이 기준보다 얼마나 낮은지 그리고 변화의 속도가 적절한 시간 안에 기준 이상으로 상황을 개선시킬 수 있는지에 대한 고려를 하지 않은 채 “좋아지고 있다.”라고 말한다...당신의 인생에서 중요한 모든 것이 기준을 넘어 적절한 속도로 탁월함을 향해 나아가기 위해서는 궤도에 올라서야 한다.

불완전주의자가 돼라. 완벽주의자는 중요한 것을 희생하면서 중요하지 않은 작은 것들에 너무 많은 시간을 할애한다. 일반적으로 결정을 내릴 때 고려하는 중요한 요인들은 5개에서 10개 정도이다. 이런 요인들을 정말 잘 이해하는 것이 중요하다. 특정 시점이 지난 후에 중요한 것을 연구하는 데서 얻는 한계 이익은 제한돼 있다.

컴퓨터는 상식이 없다는 것을 기억하라. 예를 들면 컴퓨터는 사람들이 아침에 일어난 다음에 아침식사를 한다는 사실을, 아침에 일어나는 것이 사람들을 배고프게 만든다고 잘못 해석할 수 있다.

실수는 당신을 고통스럽게 하지만, 자신과 다른 사람들을 실수로부터 보호하려고 노력해서는 안된다...자신과 다른 사람들의 약점에 잘 대처하기 위해서 당신은 공개적으로 솔직하게 약점을 인정하고, 약점이 자신을 고통스럽게 만들지 않도록 하는 방법을 찾아야 한다.

모르는 것이 창피하다고 생각하는 사람들을 조심하라. 이들은 목표를 달성하는 것보다 겉으로 보이는 모습에 더 관심이 많다. 이런 태도는 시간이 지나면서 실패로 이어질 가능성이 높다.

3명에서 5명 정도가 20명보다 더 좋다. 3명에서 5명의 똑똑하고 상상력이 있는 사람들이 개방적인 사고방식으로 해법을 찾아 최선의 결과를 도출한다...많은 인원으로 얻을 수 있는 공생의 이점은 특정 지점까지만 증가한다. 이 지점을 넘어서면 인원의 증가는 실제로 효율성의 감소로 이어진다.

합의에 도달하지 못하거나 논점을 이해할 수 없다면 당신의 주장을 기록하여 다른 사람들에게 전달하고, 그들이 결정하도록 하라...참고로 가장 관련성이 높은 사람들은 관리자, 직접 보고받는 상사 그리고 양측이 인정하는 전문가들이다...합의를 이루지 못하면 문제를 적절한 사람들에게 보고함으로써 논의를 격상시킬 수 있다.

성과측정지표를 최소한 느슨하게라도 보상과 연계시켜라...당신은 많은 지표를 만들어야 한다. 성과지표를 보상과 연결하면 사람들을 대우하는 방법을 명확하게 이해하는 데 도움이 된다. 그리고 지속적으로 훌륭한 피드백을 제공하며, 정기적으로 사람의 행동 방식에 영향을 미치게 될 것이다.

당신 또는 다른 어떤 사람이 가장 큰 조각을 가질 수 있도록 파이를 정확히 자르는 방법보다 더 크게 만드는 것에 집중하라.

사람을 해고하거나 다른 일을 맡기는 것보다 그 사람에게 적합하지 않은 일을 계속하게 하는 것이 훨씬 더 좋지 않다...적합하지 않은 일을 계속하는 것은 그들을 거짓의 현실 속에 살게 하고, 개인적인 발전을 가로막기 때문에 당사자들에게도 끔찍한 일이다. 또 성과주의를 훼손하고 모든 사람이 그 대가를 지불해야 하기 때문에 조직에도 좋지 않다.

리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 최대한의 효율성을 추구하는 것이다...리더들이 해서는 안 되는 일 중 하나는 사람들을 교활하게 조종하는 것이다...가장 유능한 리더는 1) 열린 생각으로 최선의 답을 찾고, 2) 해결책을 찾아내는 과정에 사람들을 참여시킨다. 이것이 견해 차이를 해소하고 교훈을 얻는 방법이다. 진정으로 위대한 리더는 개방적인 사고를 가지고 탐구를 통해 불확실성에 대처할 준비가 되어 있는 사람이다. 다른 모든 조건이 같다면 나는 닌자처럼 민첩하게 행동하는 리더가 근육질의 액션 영웅처럼 행동하는 리더를 항상 이길 것이라고 생각한다.

필요하다면 문제를 상사에게 위임하는 것이다. 문제를 표면화하고 훌륭한 문제 해결사의 손에 맡기는 것보다 더 쉬운 대안은 없다.

필요한 대로 문제에 대한 단기 해결책을 찾았는지 확인하라. 장기적 해법을 위한 조치를 취하고, 누가 그러한 조치를 담당할 것인지 결정하라. 구체적으로는 다음과 같다. *지정하거나 명확하게 해야 할 책임이 있는가? *다시 조정해야 할 조직의 체계가 있는가? *역할에 적합한 사람들을 재평가해야 하는가?

대부분의 일이 예상보다 더 많은 시간과 비용이 든다. 사람들은 잘못되는 일은 계획에 포함하지 않기 때문에 사실상 계획대로 되는 일은 아무것도 없다. 내 경험에 비춰보면 나는 일들이 당초 계획보다 보통 1.5배 정도 시간이 더 걸리고, 비용도 1.5배 정도 더 들어갈 것으로 추정한다.

업무 과정 흐름도process flow diagram. 엔지니어가 자신이 설계하는 것의 업무 흐름을 이해하기 위해 흐름도를 사용하는 것처럼, 관리자에게는 조직을 하나의 시스템으로 시각화하는 데 도움이 되는 업무과정 흐름도가 필요하다...이 지도는 모든 역할과 그 역할에 대한 책임을 분명하게 보여주고, 부서들 사이에서 업무 흐름이 어떻게 의도한 결과에 도달하는지를 알려준다.